1、有的企业老板非常不重视人力资源，仅仅把其当作一个执行层来看待，可有可无地位。大部分的企业老板是这样的思维模式，因为老板多是业务出生，比较重视能直接带来利润的部门，但随着人力资源的发展，这种观点将会逐渐被改变。HR需要帮助老板去改变这种观点。

2、有的企业老板表面重视，其实不重视，用起来重要，不用起来不重要。我经历过的一家IT公司老板基本就是这样，需要人力资源的时候，人力资源很重要，不需要的时候就不当一回事了。

3、有些老板把HR部门定位虚高，认为公司就是人的工作，所有的事情都是人力资源的工作，期望越大，失望也越大。把你的位置摆的越高，你摔的也就越惨。比如我现在刚跳槽过去的这家公司老板期望我能把业务流程，组织结构变革，战略定位全部做出来。

4、HR不知道老板的想法，总是在做一些无用功。

5、HR总是夹在老板和员工中很难去做。

（二）HR的职业发展路线

第一：朝人力资源纵深发展，HR专员，主管、经理、总监一步一个脚印。

第二：朝人力资源的相关行业发展，比如人力资源咨询顾问，管理顾问，猎头顾问，职业培训师，心理咨询师，测评师等等。

第三：朝业务部门转型，比如从HR总监转型为副总，或总经理等。

第四：创业做老板，HR有个优势就是对公司的组织结构，人才需求等非常熟悉，那要想组建一个公司相对来说要容易一些。所以创业做老板未尝不是一个出路。

（三）关于HR经理人的职业成长和发展有几个方面需要特别注意：

1、跳槽频繁度的问题。

是否频繁跳槽有利于与职业发展，有两种观点。

观点一：有一种认为跳槽频繁不利于职业发展，而且是急功近利的表现，容易导致人心浮躁。

观点二：我觉得跳槽频繁也得看具体情况。关键看你跳槽是基于什么样的原因和理由，是否忠于你个人的职业发展理想。

比如，一个人从HR助理到HR主管，再到HR经理，再到HR总监的跳槽，只用了5年的时间，也许大家觉得这种快速跳槽不是很好，知识没有得到沉淀，没有形成积累，但她觉得她的每一步也不是盲目去跳的。

做助理的时候她就有意识的去锻炼自己，看自己能否胜任主管岗位，她离主管岗位的差距有多少，她需要学习那些专业知识，还需要补那些能力和技巧。

当她觉得自己已经具备这个能力，而公司暂时还没有这个岗位空缺的时候，她就开始准备跳槽到主管的岗位上了。这个时候主管的岗位上，她就会考虑，她如何做好主管岗位，当她觉得已经做的很不错的时候，她就考虑经理岗位了，依次类推一步步的做到总监岗位。她觉得人应该在工作中时刻保持自己有激情，当你看到自己在进步的时候，你才会更加觉得付出有价值，才会更家热爱你的工作。

2、关于人力资源如何在公司开展工作的问题。

很多HR经理人很痛苦，觉得用人部门经常不配合，我要收集考核表，做岗位评估等他们不买我的帐。其实这是一个技巧和方法的问题。

（1）HR要跟业务部门搞好关系才能让人家配合你。如何搞好关系，不是请客吃饭，而是多去从业务部门的角度出发，去多帮助他们，多站在对方的角度考虑一些问题。这样平行部门才会觉得你人力资源部是能够对他们起到帮助和支持作用的，那么他们也会在日常工作中去配合你，支持你。

（2）HR要学会用通俗易懂，潜移默化的方式去宣传你的人力资源思想或者理念。因为你是专业的，他们是非专业的，你的专业术语他们不懂，你去跟员工谈什么BSC，谈什么ROI，他们会一头雾水，当招聘的时候，你去跟需要招聘的部门经理讲STAR面试，他也可能一知半解，你得抛弃专业，用很简单的方法让他们去理解这些。在比如做员工关系，不是让你整天跟员工们泡在一块，而是你通过自己一些简单的方式去让他们感受到你的关怀。当某员工上班的时候生病了，HR是不是第一时间站出来去关心他的病情，并安排去医院。当某个员工最近情绪很烦躁，你是否能及时的给予疏导。类似的例子还有很多，不一一列举了……

（3）把自己打造成半个人力资源专家。有个HR同行分享了个很好的观点，说劳动合同法刚出台的时候，他研究劳动合同法研究的很深，吃透了5本左右的劳动合同法方面的书籍，以致公司一些同事都称呼他为（劳动）局长。人力资源专业是自己吃饭的看家本领，每个HR经理至少应该有那么两到三个模块是自己特别擅长的，你或者是半个劳动法专家，或者是半个招聘专家，或者是个培训专家……总之你总得有个特别拿得出手的东西。（这里说半个，是因为现在自称是人力资源专家的人太多，咱们低调点，半个就够了。）

3、HR专业度延伸的问题。

是否HR经理只具备人力资源的知识就够了呢？不是。任何一个HR职业经理不光要懂人力资源，还得懂财务（比如，某公司的HR副总王女士举的例子，自己以前做出纳，后来做HR岗位的时候，就知道该如何做薪酬表，那些是财务重点关注以及要审核的。）、还要懂市场、还要懂研发，还要懂时事（比如某IT公司分管人力资源的副总郇总讲他自己每天都看报纸，新闻等了解当前的新闻），HR一定要视野开阔才行。