案例背景：

　　面对新的市场竞争形势和企业运营模式，辽宁省某电力集团一直酝酿着进行重大的管理变革，其中最重要的一个项目就是人事改革。此举力图通过引进先进的人力资源管理理念、建立科学合理的绩效管理机制和薪酬体系来有效刺激员工的工作热情，最大限度地激活企业内部资源。作为大型国有企业，如何能通过人事改革降低成本，增加效益成为了当前最重要的事情。于是，2008年9月到2008年12月，该集团接受了历时四个月的全面管理咨询，为企业瘦身，在竞争上岗、人岗匹配、人才合理使用方面做了大量文章，取得了可喜成果。

　　案例分析：

　　在现代企业的运作中，规模越来越大，涉足的行业面越来越宽，聘用的员工越来越多，所面临的环境和问题也越来越复杂。现代社会经济竞争说到底就是人才的竞争，是各个组织人力资源综合素质的竞争。更多企业的成功得益于卓越的人力资源管理，然而卓越人力资源管理的一个必备条件是拥有一名优秀的人力资源经理。懂得公司生产或经营业务，掌握管理技能，懂得重点管理原则，与公司战略、经营、营销、研发等各个环节实现充分融合。

　　建立有战斗力的团队不是随便一群人的简单组合，团队的目的在于促使平凡的人，做出不平凡的事，管理者的任务是为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他们获得成功。团队之所以能够起到1+1>2的效果，主要是因为团队中的每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。人力资源改革后企业要成为有新鲜血液，朝气蓬勃的战斗团队，才有生命力和战斗力。

　　在当今竞争日趋激烈的市场环境下，市场活动中各要素的能动性已经达到了足以引发危机的程度，大的集团公司也存在危机，要有危机感。对于企业而言，只有未雨绸缪才有可能减少危机，进而在危机来临时指挥若定，将其消弭于无形。于是，危机管理顺理成章地成为现代企业的一门必修课，它包含很多方面的内容，如企业优秀人才突然跳槽，生产经营中的突发事件，劳资关系紧张等等一系列危机往往给企业造成巨大的损失。尽管危机最初是以一种形式出现的，但在其发展过程中，它会诱发其他的危机。换言之，人事危机、行业危机、产品和服务危机等经常是互为因果的。对个人来说，要想在竞争中不被淘汰，踏实工作、加大充电力度、接受新事物都是必不可少的。

　　目前，企业内部进行的人事制度改革，应该从观念层次进行把握，最重要的是减员增效面临的人员分流安置问题，因为这不仅关系到企业的稳定，关系到主业的安全。改革不但牵系着数百个家庭的生活、还牵系着众多中高层管理者和员工的前程，是最为敏感、最为重要的问题之一。我们建议可以由上级公司和自身进行消化。人员背景复杂，牵一发动全身，弄不好会威胁目前的稳定，此关键在上级给政策，结合内部消化，把握好关键岗位和人员的平衡。

　　专家支招：

　　人事改革在中国已经讲了很长时间，在近30年中，改革的浪潮一波又一波，而国企在市场大潮中也获得了难得的"机遇".但人事改革涉及到所有员工的切身利益，因此绝对不可能是一蹴而就的，而是应该按照程序一步步走，所以在前期，制定有效可实行的方案非常重要。

　　首先，我们需要确定岗位竞聘的整体要求，并进行层层化解，分阶段实施。我们通常分为六个阶段：准备与诊断、成立企业改革领导小组、宣传学习、制定具体实施方案、方案落实、管理素质能力培训。在每个阶段都要明确各自的任务。准备阶段是一个全面整体的了解，需要对企业进行访谈，详细了解企业人力资源方面的状况，各个层面对改革的认识、意见和建议。并结合战略目标、业务流程进行相关梳理、优化，并建立清晰化的业务流程。此后，要成立改革领导小组，由集团领导牵头，人事部主抓，各个部门配合，领导全公司的改革工作，组织实施竞聘工作领导小组由集团领导牵头，各部门配合，具体分工如图一所示。在竞聘工作的实施中，要组织全员职工进行深入学习、宣传改革实施方案，从而对人事改革提高认识、达成共识。在制定改革方案时，需要注意组织优化与人岗匹配、工薪改革、业绩考核阶段，如：策划组织机构，策划人力资源管理系统、薪酬制度和业绩衡量奖罚系统、竞聘形式方法等薪酬、岗位都是敏感的话题，方案的制定和执行都需要非常周密和严谨，制定方案的原则如图二所示。通过员工测评、考核、评选，完成各岗位职责要求的描述、考试、面试、录用等一系列有关竞聘上岗的工作，做到人岗匹配，人尽其责。对竞聘上岗后的管理人员进行能力培训，通过培训，提升管理水平，强化执行能力，培养高素质的决策风格。最后可以完善有关管理制度，总结改革竞聘上岗工作。

　　竞聘上岗与组织考察包括制定方案、报名和资格审查、公开答辩、组织考察、初定人选、任前公示等6个环节，在制定方案时，包括指导原则，竞争职位、报名范围和条件，时间安排和纪律要求等都需要向全体员工明示，可以在企业内部进行公告，广泛征集员工的意见。而最为紧要的还是后面程序的公开、公平和公正，我们尽量实行公开答辩，公开竞争上岗。争取能全面、准确、清楚地反映考察对象情况，包括其优势、经验、技能、特长、不足等。最后根据竞聘结果、民意测验、组织考察情况，初步确定岗位人选，并提交集团党委、董事会研究确定。最后，将各岗位初选人员的基本情况、履历，公开公示（公示时间为两天），征求大家的意见和建议，接受监督。

　　由于公司运营模式和企业文化，核心管理人员更多地会从内部选拔。从内部培养管理者，是"保存核心理念、刺激进步的驱动力"，通常包括以下标准：认同公司价值；绩效表现；员工关键性；必要的监督、管理的经验；特殊经验、技能或培训经历；愿意接受指导和反馈；最低学历门槛；在本公司任职的最低年限等等，除了这些标准之外，基础的素质更为重要，通常包括良好的能力基础，管理素质和管理的动机等，这些更为内在的标准往往更加重要。

　　培训工作的基本步骤是：培训需求评估、培训计划制定、培训计划实施、培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由部门经理把关。同时，部门经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考评、考绩结果反馈与改进。

　　要达到竞聘上岗员工满意度，后续工作很重要。包括有：主业对变革的政策支持与决心，安置分流政策与改革成本承担；工程局领导班子对变革的共识决心与生产经营的稳定，这是生存与变革之本；相对公平、公开、公正的变革措施、标准，赢得主流员工的理解与支持；对利益相关者的利益平衡与把握；分层分类，可能的风险预见与对策处理；未上岗人员的安置分流，关系到职工家庭的命运，让大家有饭吃，这是变革的底线。

　　竞聘工作完成后，企业的管理层对于参与竞聘的员工进行了一对一的反馈，将个人的优点和问题与当事人进行了深入沟通，不仅保证了竞聘工作的完整性，也为后续的人才培养和发展提供了契机。

　　在2009年末跟踪企业的时候得知：通过企业瘦身37人，节约管理成本24.3万/月，由于竞聘激烈，员工的工作热情高，学习劲头足，企业正处在良性循环的好势头。

文章来源：人力资源管理