| 作者：佚名 来源：本站整理 点击数：4362 更新时间：2012-11-25【字体：小 大】 |
| 白贝：跨文化经营的秘诀 |
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正式进入中国前，倍耐力（Pirelli）用了十多年，只做了一件事情－寻找理想的合作者，他们几乎谈遍了中国所有轮胎生产企业，漫长的让人不解，很谨慎、保守。不过，Pirelli就是Pirelli，一旦他们选准了对象，就会快刀斩乱麻，用最短时间把合作细节敲定。倍耐力亚太区CEO白贝说，从接触华勤到确定合资，只用了3个月时间。
华勤的全称为华勤橡胶工业集团，是全球最大的输送带制造商，年销售额超过150亿元。2005年，倍耐力进驻中国与华勤合资，以山东为根据地，开始了连续6年的猛劲增长。一切从零起步，目前员工已到几千人，2010年销售额45亿元。但对大多数中国人来说，倍耐力仍是一个绕口而陌生的名字，完全不像它的几个竞争对手，普利司通、米其林、固特异等，早已大名远扬了。
倍耐力并非刻意低调，这与它的定位和策略有关。作为世界500强，也是意大利仅次于菲亚特汽车的第二大企业、全球第四大轮胎制造商，倍耐力的显赫经历，常常与F1、国际米兰、宾利、劳斯莱斯、法拉利、兰博基尼，这些顶级的代名词密不可分，对于这个高端轮胎品牌来说，在中国，它亲近普通消费者的方式，一定要符合百年来的传统和个性，不然，它宁愿被误解为保?守。
2011年3月7日，白贝接受了《经理人》独家专访，解读了拥有139年历史的倍耐力与众不同的经营逻辑。不久前的2月，倍耐力全球总裁马克?曲歇蒂到访华勤总部，宣布将加深双方的合作关系，未来三年，倍耐力将在中国投资3亿欧元。
用"简单"化解管理分歧
白贝，倍耐力亚太区首席执行官Giuseppe Cattaneo的中文名字，一个在中国打拼了十六年的意大利人，是最早选择来中国发展的那批老外。交谈中听得出，他对华勤这个合作伙伴很满意，尽管他承认，双方出现过不少摩擦和分歧，但都不是什么本质问题，他更看重两家私营企业有一致的目标和经营语言－那就是盈利！
对企业来说，盈利，就像一个平常到无须多言的事情，但白贝和倍耐力早期寻找中国合作伙伴时，遇到最多的偏偏是这个问题，那时候，中国企业更喜欢纠缠控制权，谁控制比怎么赢利更重要，然后和一个又一个不能拍板做决策的人谈来谈去，每个层面的人都试图先保护自己的权利和利益。
多数谈判失败了，都是因为彼此的管理模式不合拍。白贝回想，当年与华勤一拍即合，就是因为与董事长牛宜顺沟通非常顺畅，双方有很多共同点和共同语言，牛宜顺是个说话算话的老板。一切都变得简单。
双方是这样约定的，合资公司的出资比例为：倍耐力占75%，华勤集团占25%，在管理层，双方职责划分也按这个比例。整个公司的运营管理，由倍耐力负责，也就是白贝亲自掌管，华勤负责当地政府关系和雇佣当地员工。
"我们认为这个比例非常合适，25%对于中方而言不会很少，对倍耐力而言，保证了我们对合资公司的控制。"白贝说。
在139年历史中，从欧洲到南美到亚洲，倍耐力共建立了19家工厂，它最擅长的，就是找到自己与合作伙伴的差异性和共同点，并且懂得接受当地的游戏规则。"当地经营者告诉我们：'在我们这里，我们的游戏规则是这样的。'那么很简单，我们只要接受就可以了。"
白贝与中方团队所谓的冲突，他形容道：中国人常会说，"关于这点你们外国人是不会理解的"，外国人也会说，"关于这点你们中国人永远不会理解的"。
实际上，按白贝的说法，这种争吵并没有什么本质的分歧，大家95%的想法是一致的，只是语言和表达造成了误解。遇到这种情况时，白贝往往把这些人拉到一个平台上沟通，用最简单的方法处理，避免将简单的事情搞复杂。
白贝常驻上海，在他掌管的亚太区，直接向他汇报的有12个人，8个在中国，其他4人分别在日本、新加、澳大利亚和台湾。如果不能很好的处理各地的差异，白贝每天会被搞得焦头烂额。
坚持"传统"基因不变
当前，白贝最关注的，是如何让中国的生产线更加成熟。倍耐力的市场路线很清晰，2005年刚进入中国，首先建立了卡车轮胎生产线，这个领域的竞争程度，相对于轿车轮胎要稍好些。到2007年，建成年产500万套的轿车胎生产线，主攻其最擅长的市场。预计2012年初，摩托车胎生产线将建成。
倍耐力的到来，在先行的几大竞争对手中，引起过不小的紧张。他们在终端纷纷采取打压措施，不准经销商代理倍耐力。在白贝看来，这与在国外的竞争环境无异，"我们的竞争已经有几十年，甚至上百年了。"由于倍耐力集中在高端市场，与中国本土品牌的竞争较少，所以，竞争的紧迫感，白贝感觉不算很强烈。
"米其林、普利司通和固特异，他们生产全系列轮胎，过去的几年里，这三个品牌都在失去一定的市场份额，尤其在中国和韩国，主要是在中低市场。当然，他们也有自己的高端产品，但是，因为全系列产品线大而全，所以市场防守上会造成一定漏洞。"白贝说。
高端市场，占整个市场的5%?10%，倍耐力目前在高端市场里，占有率为20%?30%。倍耐力在全球遵循的基本策略，是专注高端市场，仅有一个地区例外，在南美，倍耐力经营全线产品，并且形成了垄断性的地位。
在中国，倍耐力给外界的印象是品牌活动很少，事实也的确如此。是否过于保守?白贝的解释是：在中国，倍耐力主要精力都放在高端市场上，并不是所有市场都做。"从全线市场来看，我们好像很保守，没有进攻性，但在高端市场，我们非常积极、专注，并不保守。"白贝说。
长久以来，倍耐力推广自己的最主要方式，就是赞助运动项目，体育营销占到90%，比如说，倍耐力是国际米兰和F1的赞助商。"运动是我们品牌基因的一部分。"白贝说："如果只生产轮胎，却不参与运动赛事，那么你就不能称之为一个合格的轮胎生产企业。"
一是专注高端市场，一是专注体育营销，尤其是足球和赛车。这两个专注，使得倍耐力在中国的知名度，与在国外有很大反差。中超赛场，倍耐力曾经短暂出现过，但后来因为中国足坛赌球丑闻，而被迫暂时中止了赞助协议。
倍耐力形成了风格鲜明的文化和做事方式。到访过倍耐力山东制造基地的人，这样评价：那里更像"共产主义"，花园式厂区，中层干部每人免费配车，汽油不花钱，厂区内每隔几百米就有免费自行车停靠区，员工的吃穿用全部免费。 |
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| 发布人：小谢 |
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