2011物流师考试：中国红牛信息化

一、红牛公司简介

    物流案例 12月1日 四十年前，“红牛”功能饮料在泰国诞生，如今已成为行销世界五十多个国家和地区的著名饮料品牌，2001年全球销售额达到4.5亿英镑。1995年12月，中国红牛维他命饮料有限公司在深圳成立。1997年10月，总部迁至北京。至今，已建立由20 多个分公司、50多个办事处和500多家大型经销商组成的全国营销网络，拥有北京和海南两个生产基地，年生产能力达到5亿罐，占据了中国功能饮料市场的最大份额。

二、红牛业务组织架构

    红牛中国公司总部设在北京，产品覆盖除港澳台以外的全部中国省份，建有北京和海南两个生产基地，全国有20多个分公司、50多个办事处和500多家一级经销商。

    总部：集团管理机构，全面把握企业采购、生产、销售的总体业务和调控;

    分公司：按不同区域设立的管理机构，主要按照省、自治区、直辖市的行政区划设立，负责当地市场营销活动的管理和调控;

    办事处：隶属于各地分公司，负责辖区内经销商、大客户的管理与监控，搜集市场信息;

    经销商：包含一、二、三级经销商，通过他们，红牛饮料被送达到全国各地的零售点和最终消费者手中。

三、红牛分销信息化动因分析

    虽然红牛公司总部搭建了内部局域网，并给各地分公司办事处购置了电脑，但由于没有建立包括总部、分公司、办事处、一二三级经销商、大客户以及第三方物流公司在内的统一的营销平台和使用相应的管理软件系统，公司也就不可避免的面临以下
问题：

    （1） 无论是经销商、客户向上一级分支机构订货，还是各分支机构向总部订货，均采用电话或传真的方式，不仅传输速度慢，而且数据量大，需重复录入，汇总困难，出错率高，直接导致订单处理效率低、发货迟缓。

    （2） 在手工管理模式下，每周只能进行1、2次销售汇总数据的统计和报告，无法实现对分公司、办事处销售、存货、客户应收帐款等明细数据的实时额度控制，也就无法采取有效的措施，尤其在销售旺季，经常出现断货情况，如果凭过时的销售数据或仅凭感觉发货，又会出现存货积压，数量巨大时就会影响资金周转。

    （3） 由于没有统一的平台进行各种数据的采集和整理，数据时效性往往很差，数据质量也参差不齐，造成数据根本无法分析或分析结果无价值。没有科学的决策分析工具，面对大量而分散的数据和信息，无法进行有效的统计汇总和分析，难以察觉数据之间最细微的变化与联系，找到其中的价值所在，也就无法为决策管理层提供及时、准确、科学有效的决策依据。

    （4） 不能实时了解各经销商、客户的基本信息和历史交易情况，无法了解应收帐款和信用额度，经常出现对应收帐款已经超过警戒线的经销商继续发货。

    （5） 不能准确了解竞争对手的情况，尤其是竞争对手的价格、销量、广告、促销、对经销商政策、营销网络分布等情况。就是对红牛自身在全国范围投放的大量广告和开展的大量促销活动的效果也没有一个有效的评估。

    落后的信息化已经严重影响了红牛公司的发展，体现在数据传输、数据汇总、订单处理、集团配送、应收帐款、存货控制、信息搜集等许多方面，尤其在竞争异常激烈的中国饮料市场上，对整个分销体系进行信息化建设已经刻不容缓。

四、红牛分销管理系统解决方案

    红牛采用的分销管理系统主要由：订单处理、库存管理、物流配送、应收帐款、销售业绩排行、经销商信用等级控制、财务汇总、统计查询组成。

    考虑到红牛的实际情况与其他分销企业的差异，应用后的分销业务流程如下：

    经销商或客户通过Internet登陆分销系统，直接在网上填写订单，由各地分公司汇总并进行初步审核，审核成功的订单传给总部;红牛总部接到订单后，由财务部先核实该经销商或客户的信用等级，符合标准后由财务部、市场部、储运部依次对该订货单进行审核并确认，生成发货单;储运部将发货单传给第三方物流公司，由后者在规定的时间内将货物直接发到经销商和客户手中。

    分公司也备有一定的库存，在下属经销商和客户的订货数量较少时，分公司可以登陆系统处理此类订单，然后将货物直接发到经销商和客户手中。

    办事处并不直接参与订单的处理和发货，其职能主要是拜访代理商和客户，巩固渠道关系，协助他们开展促销活动，同时搜集市场情报，包括竞争对手情况、市场占有率等。