造成财政危机的犯罪里头，有银行信贷员，他们同意给那些看上去就知道注定失败的项目做抵押贷款。很多这类一线工作人员都受到奖金和其它手段激励，审批融资项目是追求数量，而不是质量。舆论界批评他们是出于贪婪。

    但是还可能忽略了一些超出单纯贪婪的东西在起作用，就是人们如何看待不同的奖励或者惩罚方式，而不仅是人们因应不同奖励或者惩罚在做什么。

    很多人都会认为信贷员批出很多贷款，他们肯定知道其中很多将是坏账，收不回的。他们明知故犯，是因为他们的奖金是根据他们能够批出贷款的数量来计算的。但是根据上述的解释，这种情形也是因为信贷员的真实判断因为不同的奖励体系而给扭曲了。

    令人惊讶的是，奖励体系有一种力量去扭曲信贷员对融资的将来绩效的理解。

    哈佛大学的Shawn A. Cole副教授的研究发现单纯以贷款发放量为基准的信贷员奖励计划使贷款量比高奖励高惩罚的高能激励（high-powered incentives）增加16%，但是利润率减少5%； 与此同时，高能激励（high-powered incentives）下的信贷员对不良贷款申请的测出率比前者提高了11%，因为坏账减少，这样每个贷款的平均利润率比前者提高了3%.

    这说明当工作跟员工利益相关度越高的时候，比起利益相关度较低或者简单地激励发放贷款来，员工会发挥更大的努力，做出更好的决定。这不是因为他们更保守，而是因为在搜查不良贷款方面他们做得更好。

    以上例子说明，奖励的特性实质上改变了信贷员对风险性贷款申请和安全性贷款申请的感知能力。

    对于同一的信贷组合业务，信贷机构可能对信贷员作出不同的薪酬激励计划：

     以信贷发放量作为基准的奖励计划的信贷员做出的贷款组合时；

     受到贷款拖欠惩罚条例监管的高能激励机制。

     你可以判断以信贷发放量作为基准奖励计划的风险一定低于高能激励机制，因为风险等级给扭曲了。作为信贷员，可能会认为这是上级对该信贷组合的风险评估后而做出的奖惩计划，以信贷发放量作为基准的奖励计划一定是被上级认为是低风险的业务，或者是急需放款的项目。

    这说明，免责式的放款惯行不只是基于贪婪，而还有基于无意识的错觉。

    但事实上对抗风险的效果是，当风险等级更高时，比起风险等级较低或者单纯地接受放款奖励的情形来，高能激励体系下的信贷员会发挥更大的努力来作出更好的判断，能更好地将控制风险。

    延递报酬的困难选择

    然而，尽管高能激励比放款奖励更有效，这类以绩效为基础的奖金总有延迟的特性。任何将激励跟贷款绩效捆绑起来的票据起码在贷款发放三个月后才得以支付，这完全是因为要花时间按去确定借钱人是否会还钱。这种延付的结果导致信贷员对贷款申请进行监测的积极性衰减。

    当我们倾向于根据绩效有条件地进行奖金支付时，与此同时费用又来了，因为比较起即时报酬，延付报酬对信贷员的激励作用较少。在任何背景下，人们对今天的金钱估价总比90天后的估价要高。另外，人们总是没耐性的。

    有人甚至提出：“信贷资金承包责任制。信贷员信贷资金承包责任制的构想——把信贷员当成信用社的放款对象，由信贷员承包信贷资金，把对客户的经营风险转嫁到了信贷员个人身上。通过约束机制控制内部风险，以达到控制外部风险、实现效益最大化的目的。”

    但是在新兴市场中，信贷员如何控制风险而又不至于拒绝有盈利潜力的贷款有额外的困难。跟美国等国家不同，很多人没有可信的个人身份文件，更不用说信用评级。对于第一次申请贷款的企业，尽管信贷员也知道这些贷款的性质可能对国家经济很重要，由于缺乏可信的财政数据，信贷员最终常常只能凭定性信息和直觉。

    在新兴市场，小企业被认为是创造就业和经济成长的中坚力量，但是他们发现自己很难得到融资，因为他们没能力满足银行的抵押担保的要求。

    业绩奖励如何影响银行信贷员的贷款决定呢？可以理解的是，当他们的奖金跟该融资的绩效挂钩的时候，他们会更用心。

    奖励是影响经济状况的基础性问题。在当前的经济危机中对银行从业员的批评是他们拿了大量奖励津贴。而当他们的银行损失了大量金钱的时候，投资者却不能从该银行的这些奖金要回部分投资。

    风险评估标准要求CPA去理解组织体和环境。部分环境会驱动人去做假账。究竟可以拿到多少，又不会给逮住。报酬驱动行为。这就是销售员得到佣金的原因。如果给销售员支付时给又怎样？行为会完全不同。支付销售佣金是功能紊乱的做法，因为销售员要做成销售才能得到金钱。注意那会产生呆账（收不回的帐）。根据资金回笼情况来支付又怎样？那么销售员的销售得不到报酬，就不会再尝试销售，而是偷偷摸摸地通过会计部门来进行见不得人的赊销。

    这给与我们的教训是：任何时候，你改变一个系统，人们也总会改变他们的行为。你必须要预想到员工将如何改变他们的行为。

    例如，国内银行为了实现监管指标达标，不少银行基层网点倍感存款压力，但常常苦于短时间内无法吸收到足够资金。资金大户们虽然手握大把资金，却摸不清提供返点银行的存款返点门路。

    银行方面有资金需求，这类信贷员只需要引导大户资金存入指定银行，为他们获得银行提供的返点回佣，从中穿针引线获取佣金。资金大户之间互相没有接触，大家都是和信贷员联系，银行的存款账户也是以个人名义开设，期间不允许资金挪用，银行给予客户的返点会打入作为中间人的信贷员的账户，信贷员会按照大户们的出资比例进行分割。 没有合同，没有保证金，全凭个人信用做担保。

    据说，一些资深银行信贷员通过拉存款每个月额外收益就可能高达上万元。

    问题是，这类中间人可以将大户存入的钱滞留在自己账户上达半年以上，甚至设法占为己有，会是怎样的情形？在北美笔者身边也发生过类似的事情。

    虽然监管机构已经明令禁止各类形式的存款中介存在，但由于银行存在较大的资金需求，这种中介还是隐匿存在，游走于监管体系外，并且形成了明确的分工和利益链条。

    专家表示，目前监管机构对存款利率实行上限管理，在负利率和理财等高收益市场面前，企业和个人不愿进入银行存款渠道。没有高额返点，银行很难吸引到大额存款资金。金融市场的管理仅靠查处、打击，而没有考虑到受监管机构和个人会如何改变他们的行为，反而引发出负面效应。

    员工要按照公司对他的期待和为他提供的工作方案来工作。银行中的业务开发，诸如核准融资，不良资产回收，或者抵押贷款的清收工作等，都与业务开发有关，而无需提供特别的金钱或者非金钱之类的刺激。从开业那天开始，这类条件就是跟贪婪挂上号的。有些银行工作人员背离正道去取得很多利益，远超出目标。他们的上司还对他们表示欣赏，而没有检验他们工作结果和质量。那些所谓的高绩效者得到赞赏和提拔；那些对质量很敏锐的员工反而被忽略。终有一天，前者的绩效明显得到反面的反映，因为贷出款项收不回，存入款项经员工账户而没有进入到银行账户里头，等等。到那时候，这些员工会离开，给公司留下可怕的后患。二级次贷就是这类的例子。当时设定的规范被人们淡忘和忽视了，所有这些教训都要给人们敲响警钟，不容类似的行为再发生。我们可以提供合适的报酬套餐，但不用任何激励。如果的确需要用刺激措施，而且有很强的令人信服的理由，董事会或许可以考虑适当的奖励，作为非常例外的例子来处理。

    这种其中的意味，不仅适合于信贷银行，同样适合于任何向员工发放奖励的公司。 薪酬计划跟员工性格的联系。

    当考虑到薪酬政策时，很重要的是要意识到它们可能有的各种效果。当公司设计一种薪酬激励计划时，总会向员工传达信息，不只是关于想要他们干什么，而且是想要他们相信什么。

    研究指出，如果公司的奖励计划给予员工绩效很大的回报，就会导致员工更喜欢冒险；如果公司的奖励计划比较保守，那么会使员工更保守。而你公司根据自己的目标，或许要吸引不同类型的人。

    多年来人力资源和薪酬专家都知道设计奖励计划要非常小心，因为你要“激励”人们做什么，他们刚好就做什么。基本上所有的激励或者奖金计划都有这种或者那种的结果，而不是刚好按照预定那种结果。

    看到过另一种情形，激励会扭曲感知和行动。很明显，道理上来说没有公司有意图去推行不适当或者不守法的行为。但是如果员工看到某种激励计划似乎要推动某种类型的行为，比如说作出更多按揭，尽管申请人的案子风险很高，然而员工会说，不用担心，公司最了解情况，激励和授权就说明了要我这样做。如果该员工正是遵循“公司付多少钱给我，我就刚好做多少”，员工反而对自己的行为没有责任，因为他们会重新整理自己的观点，从风险转向好的业务。

    为什么不测试一下根本不采用物质奖励这一套，就固定工资就好了。或许人们会认为这也类似于低能激励，但是事实上，这不一定是低能激励的情形。这可能要用行为经济学来解释，就是给一点点物质刺激，但是重点在级别。

    性格评估和岗位

    我们发现，在设计销售和行政管理两方面的激励措施时，很重要的是要认识独特的情绪特征，以此来有针对性地对每个岗位和关于该岗位进行激励设计。我们要用最好的人来扮演这种设计角色，进行性格评价，为特定的工作岗位开发一种性格标准。我们发现，在我们的招聘决策里头，减少了猜测。这样我们体验到不同个人激励措施具有很好的道德成分，结果是为员工创造出满足感的同时，为公司创造出收益/利润增长。同样我们发现激励措施最好是具有一种新事业的偏向，甚至对那些行政管理人员也如此。这种方式，使每个人都处于销售和新事业的环境中。

    DanPink提出对于复杂的决策来说，激励（incentives）实际上使绩效降低。

    激励计划已经是根深蒂固。但很少得到监管。为了获得市场份额，强刺激计划成了优先实施的计划。然而为了成为有利可图的产品，产品必须是处于连续成长的阶段才行，而不只是开始几个月。这种强刺激计划使前线员工更进取，更活跃，追求短期目标，而不是作为合理的长期成长的一部分。 一次销售不是真正的销售，除非被终端顾客购买为止。货架移动却创造了更高的库存。跟顾客忠诚度和长期业绩相关的收益是跟职业生涯连结在一起的，是共生的。一个基于伦理惯行的强组织文化，激励长期的关系、激励关心以及安全感，跟财政激励发挥同等重要的驱动力作用。