原因主要有以下两点：

1.与会人员与专家的立脚点是根本不同，实际工作中本来就是两条平行线，专家致力于理论的研究和案例的分析，长于理论、观念与方法，而HR管理者则致力于实际的行动，致力于如何考评员工的绩效，为自己的人力资源战略和薪酬分配服务。

2.观念的不同：专家希望总问题的根源入手，着手观念与思想，从观念入手，讲方法、讲过程，讲理论，而HR管理者则希望知道每个步骤的1，2，3，4是如何做的，每个步骤需要什么的表格工具，每个表格包含哪些内容，每个内容是如何量化分解，又是如何应用到每个员工身上的，在这一点上，专家往往尽量满足HR们的愿望，尽最大努力的分析成功案例，提供最佳实务，但无论多少的案例与实务，对HR来说，还是望梅止渴，我想这是一个很大的误区，也是一个观念的问题。

　　对于绩效管理的功过是非的问题，争论非常多。更多的人认为绩效管理是个很好的管理手段，因为从理论上讲，员工的管理最终要归结为绩效的管理，没有绩效，即使技能、知识水平再高，工作态度再好，也不能说明问题，也不能公司带来任何的好的效益。从绩效管理的论述上看，它也的确是个非常完美，非常有用的东西，它所强调的系统管理的理念，绩效合作伙伴的理念，关键绩效指标的理念，持续沟通不断改进的理念，都是一些非常优秀的管理理念，如果进行认真实践，应该能给我们的管理者带来惊喜和收获。

　　但是，这个“但是”也是我们很无奈的慨叹，放着这么好的东西，我们就是利用不起来，就是推行不下去，推行了就是收不到预期的效果，最终要么流于表面，大家互相应付，机械地填写表格，对付任务，要么干脆从新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭。

　　绩效管理似乎成了一个惹人眼馋又非常烫手的山芋，想吃又不敢动，的确是个遗憾的事情。

　　那么，绩效管理真的就是一个非常棘手的事情吗？真的不适合中国的国情？

　　笔者分析，之所以推行不下去的原因有如下几个方面的原因：

1.对绩效管理的宣传教育力度还不够大，绩效管理在我国的管理者中只有很少的一部分人掌握，还不够普及，甚至许多的HR管理者还没搞清楚什么是绩效管理，绩效管理的意义、作用与方法，这样的知识水平与人员素质怎么推行？

2.管理者的素质层次不齐，许多的管理者没有走出久有的管理怪圈，抱着Y理论不放，完全的一幅我是管理者，我是你的领导，你是我的下属，你得听我的指令行事，凡事得向我汇报，否则我扣你工资，减你奖金，请你走人的样子，观念依旧框在计划经济时代的管理模式，管理水平与认识水平都比较欠缺。

3.企业里仅有的几个懂绩效管理的管理者学业不精，研究不深，盲目上马，匆忙立项。在没有完全准备充分的前提下，匆匆制定绩效管理制度，推行绩效管理方法，最后不得不以失败告终。

4.缺乏企业的最高领导的支持。绩效管理是一个企业的人力资源管理的战略举措，牵一发而动全身，涉及到企业管理的各个环节，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致整个计划的失败。所以最高管理者的支持与行动显得异常重要。而实践中，这项工作被想当然地认为是人力资源管理的工作，全部的工作重担都压倒了人力资源管理部门的肩上，可想而知，凭借人力资源管理部门的力量怎么可以调动起整个企业的热情，所涉及的方面，人力资源管理部门又怎么能忙得过来？这也是导致最终失败的一个很重要的原因。

5.在绩效管理工作上还有很多的误区。因为没有很好地研究绩效管理的理念、方法和步骤，只是断章取义地认为绩效管理就是绩效评估，省却了许多的中间环节，简单制定考评计划，简单地考评，根本达不到提高绩效管理水平的，提高员工绩效的目的。

鉴于上述原因，笔者提出以下几点，仅供参考：

1.广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白，绩效管理不是洪水猛兽，它是一个很好的管理工具，能帮助我们提高工作绩效，提供工作能力，最终受益的是我们的员工。就想当年美国宣传质量管理一样：当年戴明先生提出的质量管理在美国受到冷遇，转而投奔日本，并大获成功，美国动用广播设备天天宣传日本实施质量管理取得的成功，最后觉醒了的美国人又将戴明先生请了回来，并大获成功。我们要实施绩效管理就得有这种魄力和决心，广泛宣传，不断强化它的意义作用和方法，使之不断深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才是有了群众基础，才会深得民心，才会深入开展。

2.广泛宣传的基础上，加强管理者的培训教育，给管理者定立学习的目标和任务，让管理者真正搞懂搞透，形成一个管理者人人学绩效，人人懂绩效，人人想使用绩效管理来管理员工的局面，当然这需要最高管理的认可和支持，必要的时候可以走出去，请进来，派公司管理层出去参加研讨交流会，请咨询公司和管理专家进来讲课，都是可行的，关键是要有决心和行动。

3.把绩效管理的注意力从具体的考核细则转移到管理的方法上来，把员工与企业绩效的提高作为最终目标，而不是如何考核，如何与薪酬挂钩，当员工的绩效，真正提高了之后，如何把绩效与薪酬挂钩则显得非常次要。

4.在以上的基础上，成立绩效管理项目小组，真正把绩效管理作为一个非常重要的管理项目，作为一个需要长抓不懈的项目，实行总经理负责制，各个管理者分工明确，角色清楚，定立长期目标和近期工作计划，认真扎实地实施，共同演好绩效管理这部戏。

　　最后，笔者认为，如何实施已不是一个重要的问题，只要思想统一了，目的明确了，方法对头了，就一定能实践下去，并一定能够收到不错的效果，至于理论重要还实践重要就已经不需要争论了。