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作者:佚名 来源:本站整理 点击数:4034 更新时间:2016-12-29【字体:
如何激发“夹生层”的积极性

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    他们既不是成绩斐然的明星员工,也不是排名垫底的落后分子;他们胜任本职工作,整体表现尚可,但对于追求金钱和职业发展兴趣不大,一般管理和激励手段对他们无济于事。这个“夹生层”的积极性,如何激发出来?
 
  我的公司是一家传统制造企业,创立八年来发展一直很稳定。当前经济环境不是十分理想,尽管我们公司没有受到太大影响,但是未雨绸缪,我还是希望能调动全员的积极性,让大家卯足了劲实现公司的进一步发展。不过我最近才意识到,公司过去采用的传统绩效考核和激励方法,无论是奖励先进者还是惩罚落后者或末位淘汰,都与一群员工关系不大。这群员工既不是那种成绩斐然、光芒万丈的明星员工,也不是排名垫底、满嘴抱怨的落后分子,他们具有一定的经验和能力,能够完成本职工作,整体表现尚可,与同事也打成一片,但是对于追求金钱和职业发展似乎兴趣不大,也无意改变现在的状态。
 
  这群员工在公司占不小的比例,在很大程度上影响着公司的整体氛围和文化,如果能够激励他们发挥出更大的积极作用,公司的发展无疑会上一个新台阶。但是一般的管理工具对他们几乎没什么作用,我该如何激励他们?
 
  —赵子铭 海豚会会员,深圳卓明实业有限公司董事长
 
  让员工“有欲有求”
 
  “无欲无求”的员工,指的是在本专业或者本公司有一定的资历、适应岗位要求、拒绝主动变革、安于现状的一群员工。其实,我们只要思路正确、方法得当,完全能够调动起这群人的积极性。作为管理者,需要用正确的方式去影响他们、引导他们,使他们最大程度释放能量,达到管理者、员工和公司三赢的局面。针对这群员工,最直接有效的方法就是变“无欲无求”为“有欲有求”。
 
  要让这群员工“有欲有求”,企业首先要完善考核体系,优化绩效目标。绝大多数企业的绩效管理体系中,往往只关注“明星员工”和“落后分子”这两类,而处于中间层级的员工在适应了绩效考核规则之后,基本处于绩效管理的盲区。管理者需要适时地调整绩效指标和目标值,除了传统的业绩类指标,可以适当加入一些成长类指标,同时也要提高指标的目标值,让员工“跳起来才能够得着”。
 
  紧接着,企业还需要完善激励体系,提升激励力度。现有的激励体系往往只关注“明星员工”,而对“无欲无求”的中间层员工缺乏激励因素管理和政策指导,即使有,也是让他们感觉不疼不痒的,激励效果不明显。我们完善激励体系,就是要让激励因素多样化,从而加大对中间层员工的激励力度。
 
  调动中间层员工的积极性,企业还应建立职业生涯规划和内部轮岗相结合的管理制度,鼓励内部轮岗,拓宽员工的职业宽度,引导员工进行职业生涯的自我管理。在具体实施中,对管理者也要提出要求,内部轮岗作为一种制度被执行,部门人才输出也是衡量管理者贡献的一项重要指标。
 
  与此同时,针对上述绩效指标优化提高、内部轮岗等制度的实施,企业还得完善培训体系,提升价值理念。因为只有相应的培训配套跟上,才能保证员工学得会、跟得上,实现整体提升。
 
  除了常规的绩效、激励、培训和发展等方法手段,企业还可以针对员工的兴趣,进行“非行政组织”的兴趣团队管理。当这群员工的特长得到了充分的发挥,其个人价值就可以更好地实现。
 
  —万文宝 北大纵横合伙人
 
  三个价值一个关心
 
  企业应该把激励重点放在为企业创造80%价值的20%人员身上,传统激励方式无法惠及“夹生层”员工应属正常。
 
  对于“夹生层”员工的激励可以通过“三个价值一个关心”来展开:
 
  其一,体现岗位价值。企业对岗位价值进行评估,确定岗位相对价值排序,建立岗位薪酬晋升通道,即宽带薪酬标准,给予员工薪酬晋升的空间,例如:2500-3000-3500-4000-4500-5000。
 
  其二,体现绩效价值。企业建立基于目标计划、工作标准的绩效考核机制,确定能上能下的考核系数,例如:60分以下对应0,60~90分按照实际得分除以100,100~110分对应1.2,110分以上对应1.4。
 
  其三,体现能力价值。建立基于能力态度的综合素质评估机制,将综合素质评估结果应用于薪酬晋升。
 
  其四,关心人的态度。管理者要保持一个关心人的态度,包括关心员工的职业发展、心态的调整、技能的提升等等。通过关心人的态度,帮助员工追寻工作的意义。
 
  —赵日磊 盛高咨询集团合伙人
 
  打破职业倦怠
 
  并不是这群员工当真无欲无求,对金钱和职位晋升没有渴望,而是蛋糕总是有限的。要改变这种局面,管理者必须立即行动起来。
 
  第一步,反思企业的绩效考核标准等是否清晰,如果界定得非常明确与精准,对于这群员工应该还是能产生一定的推动作用的。
 
  第二步,要考虑这群员工中是否有很多人进入了职业倦怠期,因此失去力争上游的动力与冲劲。企业要对产生倦怠的员工进行轮岗,以扩展他们的工作范围,提升工作兴趣。
 
  第三步,既然单个考核个人的激励作用不大,企业可以考核团队,将团队成绩与个人表现挂钩。如此一来,即便他们自己的表现已不再是一个人的事,自尊心会激发他们为了不拖团队后腿而尽力做出更大贡献。
 
  第四步,赋予其中一些人更大的职责与权限,用“担子”迫使其挖掘自己的潜力。
 
  —史涛 江苏上上电缆有限公司人力资源总经理
 
  他们既不是成绩斐然的明星员工,也不是排名垫底的落后分子;他们胜任本职工作,整体表现尚可,但对于追求金钱和职业发展兴趣不大,一般管理和激励手段对他们无济于事。这个“夹生层”的积极性,如何激发出来?
 
  我的公司是一家传统制造企业,创立八年来发展一直很稳定。当前经济环境不是十分理想,尽管我们公司没有受到太大影响,但是未雨绸缪,我还是希望能调动全员的积极性,让大家卯足了劲实现公司的进一步发展。不过我最近才意识到,公司过去采用的传统绩效考核和激励方法,无论是奖励先进者还是惩罚落后者或末位淘汰,都与一群员工关系不大。这群员工既不是那种成绩斐然、光芒万丈的明星员工,也不是排名垫底、满嘴抱怨的落后分子,他们具有一定的经验和能力,能够完成本职工作,整体表现尚可,与同事也打成一片,但是对于追求金钱和职业发展似乎兴趣不大,也无意改变现在的状态。
 
  这群员工在公司占不小的比例,在很大程度上影响着公司的整体氛围和文化,如果能够激励他们发挥出更大的积极作用,公司的发展无疑会上一个新台阶。但是一般的管理工具对他们几乎没什么作用,我该如何激励他们?
 
  —赵子铭 海豚会会员,深圳卓明实业有限公司董事长
 
  让员工“有欲有求”
 
  “无欲无求”的员工,指的是在本专业或者本公司有一定的资历、适应岗位要求、拒绝主动变革、安于现状的一群员工。其实,我们只要思路正确、方法得当,完全能够调动起这群人的积极性。作为管理者,需要用正确的方式去影响他们、引导他们,使他们最大程度释放能量,达到管理者、员工和公司三赢的局面。针对这群员工,最直接有效的方法就是变“无欲无求”为“有欲有求”。
 
  要让这群员工“有欲有求”,企业首先要完善考核体系,优化绩效目标。绝大多数企业的绩效管理体系中,往往只关注“明星员工”和“落后分子”这两类,而处于中间层级的员工在适应了绩效考核规则之后,基本处于绩效管理的盲区。管理者需要适时地调整绩效指标和目标值,除了传统的业绩类指标,可以适当加入一些成长类指标,同时也要提高指标的目标值,让员工“跳起来才能够得着”。
 
  紧接着,企业还需要完善激励体系,提升激励力度。现有的激励体系往往只关注“明星员工”,而对“无欲无求”的中间层员工缺乏激励因素管理和政策指导,即使有,也是让他们感觉不疼不痒的,激励效果不明显。我们完善激励体系,就是要让激励因素多样化,从而加大对中间层员工的激励力度。
 
  调动中间层员工的积极性,企业还应建立职业生涯规划和内部轮岗相结合的管理制度,鼓励内部轮岗,拓宽员工的职业宽度,引导员工进行职业生涯的自我管理。在具体实施中,对管理者也要提出要求,内部轮岗作为一种制度被执行,部门人才输出也是衡量管理者贡献的一项重要指标。
 
  与此同时,针对上述绩效指标优化提高、内部轮岗等制度的实施,企业还得完善培训体系,提升价值理念。因为只有相应的培训配套跟上,才能保证员工学得会、跟得上,实现整体提升。
 
  除了常规的绩效、激励、培训和发展等方法手段,企业还可以针对员工的兴趣,进行“非行政组织”的兴趣团队管理。当这群员工的特长得到了充分的发挥,其个人价值就可以更好地实现。
 
  —万文宝 北大纵横合伙人
 
  三个价值一个关心
 
  企业应该把激励重点放在为企业创造80%价值的20%人员身上,传统激励方式无法惠及“夹生层”员工应属正常。
 
  对于“夹生层”员工的激励可以通过“三个价值一个关心”来展开:
 
  其一,体现岗位价值。企业对岗位价值进行评估,确定岗位相对价值排序,建立岗位薪酬晋升通道,即宽带薪酬标准,给予员工薪酬晋升的空间,例如:2500-3000-3500-4000-4500-5000。
 
  其二,体现绩效价值。企业建立基于目标计划、工作标准的绩效考核机制,确定能上能下的考核系数,例如:60分以下对应0,60~90分按照实际得分除以100,100~110分对应1.2,110分以上对应1.4。
 
  其三,体现能力价值。建立基于能力态度的综合素质评估机制,将综合素质评估结果应用于薪酬晋升。
 
  其四,关心人的态度。管理者要保持一个关心人的态度,包括关心员工的职业发展、心态的调整、技能的提升等等。通过关心人的态度,帮助员工追寻工作的意义。
 
  —赵日磊 盛高咨询集团合伙人
 
  打破职业倦怠
 
  并不是这群员工当真无欲无求,对金钱和职位晋升没有渴望,而是蛋糕总是有限的。要改变这种局面,管理者必须立即行动起来。
 
  第一步,反思企业的绩效考核标准等是否清晰,如果界定得非常明确与精准,对于这群员工应该还是能产生一定的推动作用的。
 
  第二步,要考虑这群员工中是否有很多人进入了职业倦怠期,因此失去力争上游的动力与冲劲。企业要对产生倦怠的员工进行轮岗,以扩展他们的工作范围,提升工作兴趣。
 
  第三步,既然单个考核个人的激励作用不大,企业可以考核团队,将团队成绩与个人表现挂钩。如此一来,即便他们自己的表现已不再是一个人的事,自尊心会激发他们为了不拖团队后腿而尽力做出更大贡献。
 
  第四步,赋予其中一些人更大的职责与权限,用“担子”迫使其挖掘自己的潜力。

 

 

 

 

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