“人财”机制：你懂人是一种特殊的商品吗？

    人财？是不是写错了应当是人才吧？看到这两个字，相信很多人会有与我同样的想法。在日本丰田学习考察的时候，我看到这两个字的第一印象，就想是不是写错了？

    没错，就是人财。丰田管理人员明确告诉我们，就是这两个字，而且这两个字是丰田管理的基石与核心。看到我不解的样子，他给我讲了背后的道理。

    丰田汽车从建立以来，就一直面对着美国强大的三大汽车公司，设备没有别人好，资金没有别人多，更不要说质量与品牌了。1955年，丰田出口了美国的第一批车，叫“丰田宝贝”Toyopet，去美国的第一年卖了不到一千辆，这辆车有严重的缺陷、噪音象卡车一样响，内部设计极不合理，外观极其难看，而车灯甚至暗得不能达到加利福尼亚州的行车标准。

    “丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲笑，《华盛顿邮报》发表文章称：“日本费尽心机远道而来，送来的却是20年代的外观，30年代的质量，40年代的价格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线，至少还得十年时间。”

    1957年，丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场，但是尽管设计方面的缺陷已有重大改进，结果只有5家经销商愿意销售丰田车，在第一年中只售出288辆。

    问题是，丰田车不仅质量有问题，售价却高达2300美元，此时联邦德国大众公司的甲壳虫车beetle售价仅为1600美元。

    1959年，丰田公司将此车再次改进，并重新命名为丰田皇冠crown，但滞销的局面依然不能扭转。

    但是到了2007年，日本丰田公司的利润，超过美国三大汽车公司福特，通用，克莱斯勒的利润，加上德国奔驰宝马利润的总和。全球金融危机中，通用、克莱斯勒走向衰亡，不能不与日本汽车的崛起有关。

    是什么造就了丰田的神话？对于今天的中国企业来说，我们很接近当年的日本。比如吉利，比亚迪等一批公司，面对丰田，就象当年的丰田面对美国通用，福特一样，不知如何着手打败对手。

    出路在哪里？回答是：把人当成“财”，这就是“人财”的意思，在丰田管理体系中，人是最大的“财”。在我的印象中，中国许多企业家也把人才是最大的资本挂在嘴边，我们天天都在讲“以人为本”，但丰田的“人财”与中国企业的人才有什么不同？

    丰田“人财”的意思，用两句话来概括，就是“把人当商品，把商品当人。”

    什么叫把人当商品？丰田模式的入口，就是把员工当成特殊的商品，员工之所以是特殊的商品，是因为人这种商品与其它商品最大的不同，就是员工有脑子有智慧，一个人进入公司，如果我们付了两千元，购买了他的劳动，但他的产出是多少？这是一方面，即如果我们懂得如何善待员工，如何使用员工，那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。

    另一方面，员工作为一种特殊的商品，这种商品可以通过“培训”来增值，如果我们在培训上的投入是一千元，他的产出可能远远超过一千元，这是任何其它商品无法比拟的。

    丰田“人财”的意思就在于这两点：第一，善待员工，激发员工，员工的产出会是公司付出成本的若干倍；第二，投资员工，员工产出会是培训投入的若干倍。

    这就是丰田管理与其它所有管理模式的不同，丰田管理的起点是人，而之所以是人，是因为丰田所处的资源环境与面临的竞争环境都不利于丰田，日本是资源匮乏的国家，丰田所处的汽车产业是一个巨头垄断的产业，在这种环境下如何突围？

    这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值，通过把人当成“财”，形成独特的“人财机制”，由此建立起丰田独特的核心竞争力与竞争优势：丰田什么财不如别人，但丰田的“人财”远远超过对手。因为很多公司的人只是简单的劳动力，很多公司的培训被当成了福利。同样的情况下，你招的人的产出只有丰田的一半，你在培训上的投入产出只有丰田的十分之一，长期下来，你的劳动力成本越来越高，如何与丰田竞争？

    而在全球金融危机中汽车巨头通用之所以破产，很大程度上不就是因为通用居高不下的人力成本？不就是员工工会与公司对立，一味强调个人利益不顾公司利益？结果是公司与员工的两败俱伤。

    通用的管理入口是效率，丰田的管理入口是人财，从通用与丰田两种不同的管理入口，我们悟出什么道理？

文章来源：中国企业家