沈阳红梅集团是一家大型国内知名企业，成立于1998年10月，前身是沈阳味精厂，是东北地区最大的味精生产企业之一，其主要产品红梅味精几乎家喻户晓。

　　红梅集团的领头企业红梅味精股份有限公司，是中国味精行业大型骨干企业。红梅味精于1962年开始使用“红梅牌”商标，红梅味精畅销国内，远销三十多个国家和地区，曾三次荣获国家质量金奖，并在1997年获国家工商局颁发的中国驰名商标。2001年被评为中国名牌产品。

　　红梅企业集团中除了红梅味精股份有限公司之外，还包括红梅调味品有限公司、天蔚来饲料有限责任公司、沈阳红梅盛京酒业公司、沈阳红梅集团鑫源有限责任公司等子公司。资产总值5亿元，固定资产3.5亿元。员工人数2600人，其中科研人员占总人数的21％。

　　像很多大的企业的发展史一样，红梅也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段，这样一步一步走过来的。作为品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。红梅从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，建立集中式管理信息系统，从而将各事业部、子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库的库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。

　　做一件事情并非总能一帆风顺，尤其是对于投资巨大的信息建设的项目来说，成功和困难总是结伴而来。

　　第一次握手，不欢而散

　　沈阳是辽宁省乃至全国工业化和信息化最早的城市之一，早在20世纪70年代，沈阳就有企业开始利用信息化技术了。红梅集团也从1992年开始，尝试着踏上了信息化道路。

　　但是与其他大张旗鼓搞信息化、上ERP的企业不同，红梅的步伐比较谨慎，用红梅老总的话说就是“小步快跑”。踏实稳重的态度加上适当的投入，小试牛刀的红梅很快就尝到了信息化的甜头。

　　红梅从1993年开始财会电算化的尝试，采用了国内一家知名软件公司的财务软件。最初的DOC版只能限于处理财务的核算，后来该公司的基于Windows平台的财务软件推出以后，情况有了一定的改观，但企业本身的管理水平并没有多大提高。

　　1999年，红梅根据企业发展需要，将原来的账务处理软件升级为企业级财务及管理软件，把供应、销售财务、劳动人事等业务统一在以财务管理为中心的管理体系中。这是红梅实施财务软件之后一次比较大的改动，不仅仅作为软件的升级或应用范围的拓宽，而是作为企业的再造工程来做。

　　从试运行到正式运行期间，在软件公司的指导和配合下，红梅做出了一个全面具体的初始化方案。在自身组织结构、业务流程的基础之上，充分考虑软件特点和各方面因素，力争使初始化方案做到“准备充分，尽善尽美”，为以后的核算和管理工作打下坚实的基础。

　　红梅集团通过实施企业级财务及管理软件，初步建立了自己的供应链管理模式。在集团内部，各部门以集团为核心同步协调地工作；在集团外部，则充分利用自身拥有的供应商、客户资源，密切配合，共同面向市场，为集团的生产经营活动起到了十分重要的作用。虽然当时使用的财务软件系统给红梅带来了不小的收益，使企业的生产成本降低了很多，但是最终红梅还是跟第一次信息化不欢而散。

　　红梅集团财务部长曾彦告诉记者，随着集团业务的发展和自身在企业信息化方面经验的累积，原有的软件已不能满足其日益增长的业务需求，并且软件的某些功能也不太适用。“我们是在用部门级的软件，做企业级的管理工作”，再加之软件应用中出现的很多问题，如系统不太稳定，对网络和其他硬件的要求比较高，一旦网络堵塞，系统数据的出错率就会很高。另外，在业务的处理上也不够灵活，特别是仓库管理这一块。

　　种种问题无法得到及时解决，迫使在信息化历程中渐渐成熟起来的红梅人开始了新的选择。然而，换新的软件系统是要冒很大风险的，不仅大量的历史数据都会丢失，更严重的是不知道这次大换血能否给红梅带来新的气象。

　　但是，企业的信息化已经遇到了瓶颈，如果不换，企业的维持倒还能维持，但是要想再有多大的发展就很难说了。于是，富有魄力的红梅领导拍板：换！

　　这时，一只翩翩飞舞的“蝴蝶”——金蝶，落到了红梅的枝头。

　　梅开二度，绝处逢生

　　红梅做了半年多的测试，把金蝶的K/3 ERP和原来供应商的那套软件系统同时运行一段时间来比较两个系统的性能及速度，同时作对比的还有其他几套软件。金蝶K/3 ERP功能设计完善而富有个性化，用户可以根据自身特点选择不同的路径编制主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）及能力需求计划（CRP）等。在车间管理模块中同时提供适应灵活管理的配套领料、工序管理、生产进度明细跟踪和在制品管理等特色功能。

　　正是由于K/3ERP系统在制造模块方面灵活与集成兼备的特性，使得其应用首先克服了软件本身构架的限制，同时兼顾了实施的灵活性。红梅发现金蝶K/3 ERP从应用效果、操作灵活度、难易程度、对人员的水平要求等各方面都比较符合企业的管理现状。金蝶最终胜出。

　　对于金蝶的胜出，作为红梅项目负责人的陈建南自有一番经验之谈。对于企业来说，企业的管理人员观念要更新，没有高层领导的支持和重视，单纯一套软件的使用不会获得成功；企业规章制度要更新，在实施ERP的同时，红梅对以往的制度做了与软件相对应的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用；实施过程中应重视培训，从红梅项目实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行了系统性的培训。

　　陈建南对红梅在这些方面的做法大加赞赏，这也是红梅和金蝶合作成功的原因之一。

　　然而，变动也就意味着冲突

　　曾部长在接受记者采访时坦率的讲，在实施金蝶K/3ERP的过程中，也遇到了不少困难。首先在系统切换时，由于基础数据量比较大，很多重要的历史数据都丢失了，大量的数据都留在了原来的那套系统里。而且，红梅除了在网络维护方面拥有自己的技术人才外，还必须培养自己的ERP专家，这样才能大大减少实施费用和缩短实施周期。企业不能遇到大事小情都找供应商，大量的事得自己去做。而搞企业信息化的人，不仅得懂软件，还得懂业务，这样的人很难找，只能自己培养。另外，在员工的培训问题上，由于人员的素质参差不齐，也给培训带来了一定的难度。

　　但随后曾部长话锋一转：“人总得往前走，有冲突、有压力才会有进步。”红梅集团利用金蝶K/3ERP的实施，着手在几个基础方面进行了改进。

　　成本管理方面。现代企业竞争的实质是企业内部整个供应链和成本的竞争，关键在成本管理。红梅结合ERP的实施并进行了三大成本管理措施：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。

　　资金管理方面。通过实施ERP突出财务部门的核心职责，实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存，使企业的资金调动更加合理。对于销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估，加强对应收帐款的监控可以大大减少拖欠。

　　营销管理方面。销售是拉动整个供应链的龙头，管理再先进产品再优质但销售上不去同样无济于事。通过实施ERP帮助红梅建立了正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和构筑营销网络，ERP系统的信息为红梅正确的营销策划和活动提供了依据。

　　在成本的价格控制方面，红梅有自己的一套做法。刘总给我们举了个例子：比如业务员购买辅助材料，如果材料的价格超过了规定的底线，那么多出来的部分就由业务员自己解决。这个规定出来后，第一个月打出来的汇报单子很长，第二个月就只有两页，第三个月就已经很少了，到现在就几乎已经没有了。
　　
　　经过金蝶ERP系统的神奇“施法”，红梅人欣喜的看到了企业的巨大变化。刘总介绍说，自从上金蝶K/3ER之后，从工艺流程来看，不管是采购、管理、成本核算还是销售、财务等方面，都顺畅了很多。简单的说主要表现在财务和物流两大块：

　　财务上，人员减少了，同时效率也提高了。十几个财务人员担负起整个集团17个子公司以及集团总部的全部财务管理，一个人就能负责一个子公司的财务管理，两名出纳就可轻松完成整个集团以及各子公司与银行的业务往来。财务部的工作全部从网上进行。红梅还与工商银行共同建立了覆盖全国范围的网络清算系统，使各地销售公司账户上的货款可以很快打回总公司，大大提高了现金的周转率。

　　物流上，以前红梅各个业务模块都是独立运行，形成了一个个的“信息孤岛”。现在的系统则是一个整体，由软件控制整个业务流程，信息从一开始就是透明的、可控的，事前预测和事中控制乃至事后分析都是在信息透明的情况下完成，物流流程的渠道畅通，使企业的生产效率大为提高，随之生产成本也相应降低了。
　
　　但愿好花常开

　　2002年11月金蝶举办的2002年中国企业信息应用成果颁奖典礼即东方明珠计划“丰盛之旅”活动上，金蝶评选出25家杰出明珠企业，红梅集团荣获杰出实施服务奖。

　　红梅多年信息化的经验总结为“总体规划，分段实施”8字箴言：根据企业现状以及未来发展趋势，制订一套符合实际的长远规划，并根据不断变化的外部环境，做相应的调整；循序渐进，集中力量，开发一块，应用一块，见效一块。

　　红梅人以稳健务实的态度履行着他们的誓言。曾部长的话很实在：“用不着的东西非要强用，没什么意思。以前有人劝我们上一套国外先进的软件系统，我们说，花几千万买回来的东西未必就实用。只要能适合企业状况，能带来效益的产品就够了”，“一些企业往往盲目的花巨资引进了先进的系统，但是企业用不上，闲置几年后再贵的东西也都成了废铁一堆。”如今，红梅集团的局域网联接集团内所有管理部门、生产分厂、仓库等80余个信息点，并通过Internet与全国16个分公司联络，企业内网成为主要信息交流手段。同时，红梅今后还将加强信息网络及电子商务的基础工作建设，增强信息交流，利用信息技术加快企业技术进步和产业升级，使之迅速溶入全球经济一体化当中。