随着单位机制的转换及制度的创新，单位的用人自主权得以实现，用人模式也由计划分配变换为自主招录。人员的招录及职员关系等工作，由过去的统一分配、统一录用计划集中管理变换为单位根据需要，自主招录、统筹管理。在职员关系管理进程中，单位结合内部制度以及单位的发展规划，制订满足单位发展要求的人资管理体系。用人自主权的变换，是实现自主经营、自负盈亏、独立核算的重要保证，也是单位创设适应市场机制的内在要求。与此同时，在人员招聘、职员关系管理等工作中，出现了一些影响、制约人资管理规范化的现象，造成人资管理进程复杂化。如人员的招录招聘，通常采取校园招聘、人才市场招聘、猎头公司招聘、内部职员举荐等。尤其是临时性岗位以及对技能要求不高的岗位，大部分单位采取职员举荐的方式进行。优点是成本低、速度快，被举荐人大部分是亲戚或朋友，对单位的文化、机制、制度比较了解，试用的期限较短，能较快融入单位中。缺点是在单位内部容易形成小集体、小圈子，并造成内部职员关系复杂化。尤其是在权力、关系凌驾于制度之上的情况下，造成人资管理失去了有效性。例如，对有利害关系的职员进行负强化时，有形无形的阻力重重，解决进程复杂、解决时间延长，解决经果往往是避重就轻，甚至是不了了之。长此以往，内部制度、规则被弱化，单位的人资管理体系被破坏。明哲保身、好人主义、拉帮结派等作风盛行，最终影响到单位内部人员效能的发挥。那么怎么才能克服这种现象的发生呢？创富学校在这里告诉你，要克服这种现象，单位须从人资管理的理念、制度等方面进行规范。

  一、变换人资管理观念

  部分单位内部，在人员的招录、招聘工作中，从单位的主要管理者到一般职员，都或多或少有这样的观念，即“都是用人，为何不用熟人呢”，“关系出效益”。单位的一般职员，想通过这种途径，希望单位能解决其亲戚、朋友的就业问题，尤其是在经济不景气，就业困难的情况下，更容易出现此类现象;单位负责人员招录的部门和用人部门，由于未能详细了解、掌握人力资源供给状况，没有对人力资源供给市场进行细分，高级管理人员、专业技术人员、操作人员及临时性岗位人员的招录途径和供给渠道是有区别的，如高级管理人员，主要是通过猎头公司进行招聘，造成岗位出现空缺时，招不到合适的人，只好通过内部职员举荐来满足招录要求。单位的主要管理者，对通过内部职员举荐完成招录所造成的负面影响未从单位发展的角度进行考虑，允许此类情况在单位内部存在。长此以往，造成内部人际关系复杂。另外，在人情高于制度的环境下，大量的技能简单、团队意识淡薄、集体观念差、职业素养低的人员，进入单位内部，一方面需要大量的人力、财力对其进行培训教育，以期提高其综合素质。另外，由于其自身原因的制约，重关系、轻制度;重私利、轻整体的现象时有发生。这些都造成人资管理的困难。因此，单位内部要营造规范的人资管理氛围，坚持“管理出效益，而不是关系出效益”。单位管理者要带头摒除不正确的用人观念，引导内部人员树立正确的、规范的、合理的用人观和人才观。大力倡导校园招聘、人才市场或猎头公司等招聘方式，减少内部职员举荐，并让外部理解和支持单位的主张。

  二、完善人力资源规划

  大部分单位没有明确、清晰，与单位目标相匹配的人力资源规划，或是在单位目标做了重大调整时，人力资源规划没有及时跟进，造成人资管理滞后，在单位需要补充人员时，只有通过成本低、速度快的途径，即内部职员举荐的方法，在短时间内招录到人员。因此，制订和完善人力资源规划是规避管理风险的有效途径。一是要树立人力资源规划是单位发展战略规划的重要组成部分，同时也是单位各项人资管理工作的基础和依据的思路。单位的整体发展战略目标决定了人员补充、人员使用、人员接替与晋升、教育培训、评估与激励、职员关系、离职等人力资源规划的内容。二是确定人力资源规划的内容，主要包括总计划、职务编制、人员配置、人员需求与供给、教育培训、人资管理政策调整、投资预算等内容。例如在人员供给计划中，明确职员举荐仅仅是人员供给方式的补充，优先考虑校园招聘、人才市场、猎头公司招聘等方式，可以从规划上确保人资管理的良性发展。另外，在现实工作中，单位用人部门常常会提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人员只好通过内部职员举荐的方式来满足用人部门的要求。通过人员需求计划，可以有效防止此类事情的发生。三是应对关键任务风险的对策。单位在人资管理中都会遇到风险，例如职员举荐带来的职员关系复杂化、招聘失败、新政策引起职员不满等等，需要对风险进行识别、估计、控制等一系列活动来防范风险的发生。

  三、强化人力资源培训教育

  人力资源是先于其它一切要素的第一资源，是单位发展的决定因素，是单位可持续发展的基础。而职员培训则是更新、储备、完善职员能力的重要途径，是维系单位可持续发展的重要保证。通过职员举荐进入单位的人员，进行培训教育尤为重要，让其了解、知晓单位的文化、制度、程序，强化意识、变换态度、规范行为、提升素质，提高绩效，确保单位的制度、规范、标准在每个环节、每个职员之间正常运行。大部分单位的培训工作都面临着“听听激动，想想感动，做起来就是不动”的局面，知道培训不做肯定不行，但做了又见不到成效。尤其是对职员举荐进入单位的人员，培训什么，由谁来培训，能达到什么样的效果，都需要一整套行之有效的培训体系来支持。一、明确培训目的，单位培训的直接目的是提高职员的知识、提高职员的技能、改变职员的态度;间接目的是是使单位与职员形成共同标杆以维持单位的持续发展。通过职员举荐进入单位的人员，加强对单位文化、单位发展目标、岗位技能、岗位规范等方面的培训，促使其行为、态度、意识与单位保持一致。二、制定培训计划，培训计划是实现培训目的的具体途径、步骤和方法。培训计划根据培训的目的在进行培训需求调查分析的基础上制定。单位内不同层次、不同部门的职员需要接受的培训内容各不相同。例如需要拓宽职员思路和视野，获取新知识、新理念等方面的培训，应委外培训或邀请外部业界人士现场培训。三、评估培训效果。培训效果的评估是对培训工作的检验，是改进培训工作的方法、途径，提升培训效果的重要手段。通过评估可以反馈信息、诊断问题、改进工作。评估应作为控制培训的手段，贯穿于培训的始终，使培训达到预期的目的。

  四、提升绩效管理效能

  绩效管理在大部分单位中普遍使用，并且不乏成功案例，但大多数单位的绩效管理效果不明显，单位高层认为效果不明显，负责绩效管理的部门感觉阻力大，职员抱怨、抵触情绪较重。绩效管理对调动职员积极性、提升职员业绩，增强单位竞争力等方面的作用是显而易见的。但如果单位的体系结构及文化背景不适宜推广绩效管理，如内部人员结构复杂，充斥着大量的裙带关系、同学关系、朋友关系等等，抱着为考核而考核、为绩效而绩效去强行推广，往往会造成单位内部人际关系更加复杂化，造成单位整体效率降低。一是要遵循正确的理念，也就是“思路决定出路”。绩效管理的目的是提升职员绩效而不是控制职员;重要的是管理者的能力而不是使用什么样的绩效管理模式;注重沟通和共识;抱定持续改善的信念和注重有效性而不是复杂化。另外，单位内部要形成以制度为准则、以绩效为目标、以公平竞争为先，而不是以关系为先的工作氛围;二是绩效衡量指标是可量化的，根据不同部门、不同岗位确定可量化的衡量指标。例如职员关系管理人员，运用职员流动比率、劳动争议比率、劳动合同签订比率、职员出勤率等指标进行衡量。三是正确运用考核结果，绩效考核的结果通常与绩效工资或奖金挂钩，职员关注度高，另外从“价值创造——价值评估 ——价值分配”的人资管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核的管理功能或调节功能尤显突出。必须坚持不讲人情，不徇私情，加强沟通，共同讨论未达到绩效目标的根本原因及如何进一步提升绩效的途径和措施。

  职员举荐是招聘的一种方式和途径，有利有弊，通过完善单位人资管理体系，正确发挥约束激励机制，规范内部职员的行为等措施，职员举荐方式的招聘时间短、招聘费用低、招聘人员能快速融入单位内部等优势会充分体现。但由于这种方式所造成的复杂人际关系，往往造成单位内部管理效能的下降。因此，采取这种方式，要在单位内部创设规范的人资管理制度，加强人力资源的规划、教育培训和考核，通过制度来规避用人风险。另一方面，在单位内部倡导重制度、轻关系的氛围和理念，趋利避害，扬长避短，才能确保职员举荐的招聘方式在单位中的充分实现。

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