“朗顾之争”看似国有资产流失之争，却附带将观者注意力再次转移到民企。至于谁对谁错，毕竟是学术之争，目前或许以后都很难有一个谁是谁非的明确判断。民营企业从何而来、将去何处并非是我在这里要探讨的问题。

         民企之运作，以人力资源角度看民企，倒似乎更能清晰的认识民企。多数企业对人力资源是高度重视的，然而具体到实际运营中，对于人力资源的认识、人力资本运作却存在极大反差。对人力资源极左与极右理念的冲突，较大程度上限制了人力资源在企业的产出，相对程度上制衡了民企的发展。

         笔者在对深圳市数家发展中民营企业做出调查后，以人力资源角度观察我国中小型民营企业，谨将个人心得记载。

一、民企的人力资源现状。

         用六个字表述：人力资源短缺。具体描绘：吸引不来、培养不出、挽留不住、任用不好、储量不足。

         A、 吸引不来。 因发展规模、社会形象、薪酬体系、企业文化、发展空间等原因造成民营企业在高精尖人才引进上有较大程度阻碍。社会对民企的描述注定民企要遭遇此尴尬。

         B、培养不出 民企特色：国情化的管理---得过且过、要求不高。内部开发投入较少，平常要求不高不全，很少或完全不能培养出人才；在管理型人才上犹为明显。

          C、挽留不住 花大力气引进人才后干不了几个月就离开；好不容易有了一个业务高手，又要跳槽；有了培养对象，还在观察期内就提出辞呈。民企常会遇到。 企业在发展，员工也在进步。因为生计关系，求职者往往来不及考虑企业的性质，就已加入民企。经过一段时间的锻造后，员工亦成长为技术上相对熟练的人才；同步，社会责任的增加，个人需求的增长，迫使员工在待遇上要求增多。个人薪酬要求与企业规模及所有者利益冲突，是造成人才流失率增高的一个主要原因。换言之，企业在发展到一定阶段后，对员工的回报政策决定了民营企业人才的频繁流动。 相对整体的外部环境而言，民企的所能提供的有限发展空间、因循守旧的管理模式、缺少挑战性的工作内容，令人才失去在现在工作岗位上的工作激情，一则选择逃离，寻找发展；一则选择自暴自弃，终老此山。 除薪酬外，民企充满国情味的企业文化亦不失为刺激人才流动另一主因。

         D、任用不好 上面不满意，下面还在抱怨：给不了我资源，还要我办事。我本来不是这块料，赶鸭子上架就是这个结果等云云在民企是耳闻能详。对组织结构、工作流程、职能设定不进行科学的分析；对职位没有必要的授权，甚至流程设定时即设置了该职位的隐性障碍，日常工作时对该职位进行信息封锁等，对职位的期望值过高，职位期待的是敢于牺牲的勇士。

         E、储量不足。 企业扩大了，要上新台阶、新规模；业务增长了，新战略要扩张，这才发现没有合适的人才。100家民企中，估计会有95家民企往往会碰到的同类问题。

二、人力资源部门在民企的现状。

          而现阶段多数民企在事实上人力资源多停留在原人事行政阶段，甚至更有甚者，其所发挥的功能反不如原来阶段。故为“扮”“演”。“扮”是实质，“演”为表象。

         造成此现象的原因为多方面。

1、 人力资源角色的尴尬

按现代企业管理角色分配，人力资源定义为：战略伙伴、行政专家、变革倡导、内部桥梁。但实质上的人力资源部的尴尬：战略伙伴-----没有战略、战略空洞、误解战略、战略随意,让人力资源暂时还成不了战略伙伴。行政专家-----藐视与曲解制度，是国人天性。民企特色的管理，人力资源几成打杂的代名词。变革倡导-----创新只是词典里对不安份人的迷惑，变革倡导者往往是变革的牺牲品。内部桥梁-----传达奖惩与薪酬调整，普遍对角色误解为强势管理者，得不到真实的信息。

2、文化建设的尴尬

没有明确表述企业文化、表面化的企业文化、口头化的企业文化、是民企文化的通病；更可怕的是亚文化强势影响健康文化。既然企业是有生命的，那么企业的文化也应该是生态型文化。换言之，少年时的性格在青年理应有所转变。企业文化在不同时期亦有不同的发展需求。 人力资源在文化建设时的实际功耗在与企业的亚文化群的较量。

3、实务工作时的尴尬

 没有统一的用人观点，没有详尽的人才需求，往往令人力资源部招聘工作始终是多次重复。 对人力资源认识的深度不同，人力资本运作理念无法辩证统一，人力资源粗放或集约管理都变得无所适从。

三、以人力资源角度来看民企竞争优势。

 笔者观察的民营企业在某些方面有几近相似的特征：

1、 快速反应能力。

具体表现在执行路线、价格决策、研发（或称摹仿）能力、售后服务等方面。急于求成的民企，正应了“复杂的事情简单化”的管理理论，缺少制度束缚，基于对国情、民情、法律等的深刻认识，旺气的人脉，简单的流程，使得民企在市场上的反应速度往往取得较好的表现。一旦企业进入快速发展，此能力逐步削弱。还没真正做大时，恐龙效应已产生。因经营层出于不同出发点往往将问题复杂化导致失去机会，制度的繁复、流程复杂，固步自封经营指导思想等都是企业在发展到一定规模后显现的大大小小的障碍。

2、 融合的工作气氛。

“哈哈一笑，大事化了”。慈性的国人，总是能用各种借口原谅同僚的错误。工作压力相对较低，相似的生活习性拉近员工与领导间距离，民企里的工作气氛一片祥和。企业规模的扩张，员工个人需求的膨胀，职业经理人的加盟，工作质量标准提高，排他心理等因素逐渐导致员工开始相互猜忌，好斗本性的复苏都会使原来的氛围眨眼间荡然无存。

3、较强的学习能力 企业创办之初，凭籍一股狠劲，及时捕捉到成功的机会。

企业发展同时，不断从行业、社会攫取经验扩充自身知识层面，民企的创办者由绝对的外行成长为行业领袖的例子屡见不鲜。 安于现状、夜郎自大，国人的惰性都是导致学习能力下降的重要因素。另一方面，对先进模式的盲从将企业导入误区。管理学认为：核心竞争力是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。 民企形成何种竞争核心力，是需要很长一段时间。塑造核心竞争力，是一个战略问题，保持竞争优势，是企业在发展中需要顾及的策略。

四、以人力资源角度看民企危机

1、运营系统

缺乏科学的组织结构，着眼于直接经济效果，忽视职能管理系统，工作流程不畅，缺少工作监督机制，组织内耗较大，部门内部沟通困难。不少员工在外生龙活虎，回到公司垂头丧气。更有甚者宁愿一个人不眠不休工作七天七夜，都不愿跟内部员工沟通，组织与个体间缺少一种向心力，不能做到互相认可，缺乏对集体的认同感、难以充分发挥团队协作精神，因此无法共同达成工作目标、在工作中共同实现价值的氛围。

2、知识底蕴

为适应市场变化的民企，其管理手段大多是靠摸着石头过河“摸”出来的经验作为指导，没有系统的方法。没有知识底蕴的民企，在快速发展同时如没有基础的大厦一般，建设速度有多快，倒塌机率有多高。

3、本位主义

首先反应出来本位主义，基于成本考虑的激励政策，受限的发展空间，对英雄主义的打击，出于管理者个人地位的保护，成了本位主义的繁殖的温床，于是多做多错，多做白做的观点逐步被同化。甚至于最基层普通员工都会对临时加派的工作表现出明确的抗拒。

 4、创新能力

无论是制度鼓励还是文化氛围，从国家到企业，对创新的剌激远远不足。历史上已留下太多异类者类似商殃与王安石，近代七君子的悲剧故事。民企更不足为谈。

5、文化氛围

企业文化充斥着企业的每一个危机，渗透到客户与市场，僵硬的企业文化不仅会阻碍企业的发展，更有可能导致企业倒退。

6、执行力

执行障碍不独在民企存似乎所有的企业都存在，故不在此多述。

7、其它危机

如财务管理、营销理念、战略管理、信息处理、产品质量等亦都是民企可能颠覆的原因。因本文重在以人力资源角度的分析，故不多阐述。

五、以人力资源管理协助企业管理

1、重视企业中人力资源的地位，增加人力资源投入经费，着重人力资源内外开发。扩大人力资源储量，转变观念，将人力资源工作重心、资本利用率提升转向人力资源增值应摆在第一位。

2、科学设计与职位分析，引进切实可行的管理模式，适时对组织进行整合，同步进行流程再造。明确岗位标准，加强职能监督，强调管理效益。

3、塑造良好的生态型文化，营造积极和谐的工作氛围，加强制度管理，统一价值行为观，提升企业在外社会形象。

4、注重知识管理，强调系统学习，夯实知识底座，开发自主知识产权，摸索适合国情、民情及企业实情的管理道路。

5、强调危机意识。不只是墙上的口号，更是实际运营的指导思想，以企业内部模拟市场化运作将危机意识深入每一个员工心中。