绩效管li是人力资源管li的核心，在人力资源管li中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管li又是管li者比较不愿意做的工.作，许多的管li者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。 

　　这种现状使得我国的绩效管li始终处于一个较低的层面，绩效管li的作用没有完全发挥出来，给人"鸡肋"的感觉，食之无味，弃之可惜。

　　为shen me会造成这种局面呢？经创富学校分析，造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管li实施的主体-直线管li者，没有很好地认识自己在绩效管li中所扮演的角色，没有能够处理好管li与绩效管li的关系，导致了执行不力，使得绩效管li的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。 

　　在绩效管li中，直线管li者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管li体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管li者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与"鸡肋"无异。

　　所以，在实施绩效管li之前，首先要团结直线管li者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管li者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工.作，让直线管li者真正动起来。只有直线管li者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管li才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

　　那么，绩效管li中，直线管li者应该扮演那几个角色，做好那些工.作？创富学校认为主要有以下四个角色：

　　1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员

合作伙伴

　　管li者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管li的一个创新，也是一个亮点，它将管li者与员工的关系统一到绩效上来。

　　在绩效的问题上，管li者与员工的目标是一致的，管li者的工.作通过员工完成，管li者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管li者绩效的提高，员工的进步即是管li者的进步。 

　　绩效使管li者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

　　鉴于这个前提，管li者就有责任、有义务与员工就工.作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。

　　在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管li者的自愿，因为管li者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管li者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管li者对自己负责。

　　通常，管li者与员工应就如下问题达成一致：

　　员工应该做shen me工.作？

　　工.作应该做得多好？

　　为shen me做这些工.作？

　　shen me时候应该完成这些工.作？

　　为完成这些工.作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到shen me样的培训？

　　自己能为员工提供shen me样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

　　通过这些工.作，管li者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工.作，更加便于自己的管li。为后续的绩效管li开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。辅导员绩效目标制定以后，管li者要做的工.作就是如何帮助员工实现目标的问题。

　　在员工实现目标的过程中，管li者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管li者管li的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

　　绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管li者与员工一起，管li者帮助员工改进业绩，提升水平。 

　　这个时候，管li者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工.作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

　　沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

　　在员工现象优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极现象，给员工一个认可工.作的机会。在员工现象不佳，没有完成工.作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管li者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 

　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管li的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管li者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管li者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管li者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

　　记录员

　　绩效管li的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管li者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管li者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

　　争吵是令管li者比较头疼的一个问题，也是许多的管li者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为shen me回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管li者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，shen me原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

　　为了避免这种情况的出现，为了使绩效管li变的更加自然和谐，管li者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效现象的细节，形成绩效管li的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 

　　做好记录的最好的方式就是走出办公室，到能够观察到员工工.作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工.作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

　　这样一年下来，管li者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

　　公证员

　　绩效管li的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。 

　　绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管li的一个总结，总结绩效管li中员工的现象，好的方面，需要改进的地方，管li者需要综合各个方面给员工的绩效现象做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管li、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

　　绩效管li中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管li者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

　　管li者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工.作的基础上，员工的考核已不需要管li者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工.作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管li者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管li者，管li者只须保证其公平与公正即可。 

　　所以管li者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

　　做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管li者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管li所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管li自己的绩效。

其实，绩效管li很简单，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管li就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。

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