成功不必煞费苦心，一位著名行政总裁向我们显示，简单的做法也能获得丰厚的回报。
说起Starbucks，无人不知。它的连锁店在美国随处可见，主要经营咖啡饮料、咖啡豆及其副产品。然而，谈及Howard Schultz，知道的人却少之又少。这位一向低调的主席兼行政总裁是星巴兹公司今天取得惊人发展的灵魂人物。
舒尔茨原是一家瑞典家用器皿制造商美国公司的副总裁。当时，一家在美国西雅图拥有四家店铺的零售商引起他的注意。该零售商正在向他的公司订购大量滴淋咖啡壶。舒尔茨决定弄清其中的原委。1981年，他对经营咖啡、茶和香料的星巴兹咖啡店进行销售拜访。该公司尽心尽力为顾客提供高质量进口咖啡的做法，/考试大/收集/给他留下了深刻印象。次年他毅然签约担任星巴兹咖啡店的零售业务和营销总监。
1983年，舒尔茨在米兰参加会议时，他注意到当地的咖啡吧现象。他断定咖啡吧生意在美国也会很有市场，于是说服星巴兹咖啡店第二年也开了一家。随后他本人也于1985年离开星巴兹咖啡店，转而着手建立自己的咖啡吧连锁店。两年后，他募集到足够的风险资本买下了星巴兹咖啡店两位创始合伙人的全部股份，将之与自己的公司合并，并把合并后的公司更名为星巴兹公司。合并后的公司拥有员工100人，在西雅图地区开设了17家连锁店。到1998年，已拥有1500家分店，员工25，000人，1997年总收入超过10亿美元。
在此次访谈中，舒尔茨就如何成为一名成功的企业家分享了他的想法。
你所在行业的平均遣散率高过250%，但你的员工遣散率只有57%.而且你的员工都赞成解散工会，你做事肯定与众不同。
我们的使命说明书写明要敬重员工，这不是句空话，而是我们每天的生活信条。如果你的管理不能超过员工的期望，你别指望要求他们超过顾客的期望。这是一种契约。
我们称员工为伙伴，对他们进行24小时的培训，其中不仅包括我们基本要做的事情，还包括我们如何对待员工。许多员工以前在别的公司工作时，公司待他们不好。因此，初来乍到，感到愤世嫉俗也是情有可原。他们压根儿不信任管理层。
我们让他们感到我们重视他们的参与。如果他们的批评富建设性，我们不会责备他们。如果积极主动地工作，就会得到奖赏。通过提供这样一种环境，我们重建他们对管理层的信任。
在零售和服务业，你所提供的实物奖励也比多数企业的好。
具讽刺意味的是，零售商和餐馆的存亡取决于顾客服务。但它们的员工薪酬与福利有些在所有行业中是最糟的。但我们在各层面都给予我们伙伴很好的报酬。
我们为兼职员工提供综合医疗保健，给所有员工股权。这些举措带来的回报是，他们的生产率得到提高，对公司更加尽心尽力。
企业家如何把一个刚起步的小企业转变为一个需要专业经理人的企业？
认识到自己的局限性，你的创意才能变成为一个好企业。你要自尊自重，/考试大/收集/才能聘用比你有才能的人，并赋予他们管理自己负责领域的自主权。你必须让他们适得其所，并给予相应的约束。你必须建立复杂的管理架构和系统时，如何永葆公司的创业精神？
公司壮大了，怎样保持员工关系和顾客关系的亲密无间，这是个最有挑战性的问题。你必须确保员工之间以及与顾客之间保持密切关系。你不能只关注销售、利润、竞争以及你的投资者等等，而忽略各种关系。这就是为什么我们把那么多钱花在交流和旅行上，就是为了保持接触。
一定不要只顾雄心勃勃地发展壮大，却损害了公司的价值观。每一项决定都必须考虑到，长远效果怎样？如果公司发展不建立在正确的基础上，就会有害无益。
这与养家很相似。在家里，/考试大/收集/父母把他们的价值观灌输给孩子；而经营一个企业，创建者会尽早设定基本原则。有了正确的价值观念并予以坚持，公司的发展就会得到控制，也就不会失去公司的灵魂。咖啡饮料业低迷时，你进入这一薄利行业，并决心扭转这一局面。你凭什么认定你能改变顾客的口味，而不是遵循常规的经营信条，给予顾客马上就要的东西？
顾客并不总是知道他们想要什么。咖啡饮料业之所以低迷，是因为市面上的咖啡已不新鲜，人们不愿饮用。一旦他们品尝到我们的咖啡，并体验到我们所称的“第三场所”，即家和工作场所之外的相聚处，并受到我们的敬重。他们发现我们正填补一种他们不知道的需要。
今天的顾客比以前更能接受新观念。要想开创新公司或推出新产品，这是一个再适合不过的时代，因为人们热切渴望尝试新事物。你如何确保从顾客那里得到正确的反馈？
非常幸运，我们的顾客对我们所做的一切满怀热情，他们不满意时，马上就会让我们知道。在店里，我们设有顾客意见卡。我们的顾客关系部每年收到成千上万的电话，我们还训练员工对他们听到的反馈如何进行反馈。你在自己的书中宣称，在发展企业的过程中，你不会去想竞争对手的事。这对多数公司来说现实吗？
我们不想把精力放在别人做什么上并予以反应。我们一直是在为顾客，而不是为了应对竞争而设计我们的店铺。建立企业的第一步就是，努力发展一个深受顾客欢迎和喜爱的企业，瞄准一个市场并努力破解企业成功的秘诀，不要焦虑别人在干什么。 |