在一家公司做项目的时候，发现了这么一件有意思的事情。一般的公司都是为员工提供午餐的，这家公司也一样。他们是由专门的人来做饭，然后再由专门的人员来进行配给，就像在食堂吃饭一样。在配给的过程中，有这样一个事情，菜要怎么去配给。我之所以觉得这件事情有意思，是由于我发现这家公司菜的配给是根据每个人的饭盒里有多少饭来衡量的，饭多的给的菜也就多。其实这是一种很好的办法，根据需求来进行资源的配置。但同时我也发现了这样一件事情。没有谁是不喜欢吃菜的，因此有的员工为了得到更多的菜他就采取了一种方法，在饭盒里多添饭，即使他吃不了这么多，但为了得到更多的菜他也要这么做。菜多了，可以把他吃掉，但饭多了他可就不一定会把他消灭干净了，于是垃圾桶就成了剩饭的归宿。

本文不是要讨论有关于粮食浪费的问题，本人也不想就此引申出对成本控制的讨论，以及对公平问题的讨论，我要谈的问题是绩效考核标准的问题。

首先我们来分析一下添菜这一行为的动机。我曾经在拙文中提出过：任何一个行为的背后都有正确的意图。在本事例中，支持多添饭行为的动机是多获得菜，因此菜就是这一行为的利益点。作为个人来讲，他首先都是想要满足自己的利益需要，才会进一步的去满足其他人的和社会的利益。这完全符合马斯洛的需求层次，这种结构形式基于三个基本假设：第一，人要生存，他的需要能够影响他的行为，只有未满足的需要才能影响行为，已经满足了的需要不能继续充当激励工具；第二，人的需要按重要性排成一定的次序，形成层次性的结构。第三，当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。这也正应中国那句古话：“仓廪足，方知廉耻”。

再来看一下标准的问题。标准可以分为过程标准以及最终标准。举个例子来讲，一个业务员的业务额是过程标准，而他的利润额是最终标准。一般来讲，过程标准是个人所关心的问题，而最终标准才应该是企业组织所关心的。这就如同一名前锋他更关心的是自己有多少机会可以射门，但至于球是射进了还是打在了门梁上还是打飞了，则更多的是球队整体所关心的。从另外一个角度来讲，过程标准同最终标准也是相辅相成的。如果业务员的业务额不高，那么他的利润额也不会很高；如果前锋整场比赛只有一次机会射门，那么他就绝对不会射进两粒球。

标准的设定，传递的是管理者的关注点，而这种关注也将直接影响下属员工的努力方向。举个例子，我曾经给一家公司进行企业诊断的时候就发现，企业的业务收入还不错，每个月都能够完成任务定量，但是利润却越来越小。除去市场竞争、原料成本等因素外，其中最主要的问题就在于他们对业务员的考核标准。这家公司对业务员的考核或者讲薪酬方案是以业务员完成的业务额来确定的，是以底薪加提成的方式来进行计算薪金的。而提成是提业务额的成，因此本来应当作为过程标准的却成为了最终标准。因此，当业务员做业务的时候，如果客户对降低价格非常坚决的话，那么员工就会很轻易的答应客户的要求。因为如果做成了的话，他还可以获得一部分提成，但如果做不成的话，他就一点提成都没有了。当然这里面的问题有很多，解决方法也不仅仅是改变薪酬方案那么简单，这里也就不详述了。

提到标准，我想起了那个著名的故事《猎人与猎狗》，其中有这么一段：　当猎人开始实施以兔子的数量为标准的考核后一段时间，问题又出现了。猎狗们发现，大兔子往往比小兔子更难捉到，可是，无论捉到大兔子和捉到小兔子，得到的奖赏却差不多。善于观察的猎狗发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们回答：“反正没有什么区别，谁愿意费那么大的劲去捉大的呢？”

其实作为管理者，一般我们都有能力把关注点转变成为组织内进行绩效考核的标准。因此，我们一定要注意我们所关注的事物，也要注意正确的宣传我们的关注点。因为关注点影响标准的制定，而标准将影响到受评人的利益，利益就将知道行为的选择。

如果我们希望得到珍珠，那么我们就不应当去沙漠！