《旧约》箴言篇第23章中写到：“他心怎样思量，他为人就是怎样。”企业家们自觉不自觉地把这句思考运用到了管理中。放眼长远的企业都希望培育员工的积极品质，如责任感、乐观、勇气、工作热情、对未来充满希望等，以便形成一股既充满活力又能对抗问题的企业积极力量

　　著名的家族企业广东格兰仕企业集团公司在27年的发展历史上，经历过无数次市场挑战，才成为深圳华为公司总裁任正非所言的“虽九死一生还活着的企业”。其实，很少有人知道，1994年，格兰仕还曾经遭遇过一次水灾。这场百年洪水使厂区一片汪洋，水深近3米。洪水全部退去后，大部分生产设备都在泥水中浸泡了两个多月。很多机器设备从泥里挖出来，表面已然满是锈斑，在很多人眼里如同一堆废铁。格兰仕14年打下的基业，眼看着就要被这一场大水冲走了。

　　但实际上，格兰仕只用了3个月就恢复了生产。

　　洪水退去后连续一个月的时间，很多格兰仕女工都自觉自愿加班加点地去擦洗这些机器，她们的手变皱了，还沾着别的东西，洗也洗不掉。走在外人面前，一看她们就是格兰仕的人。

　　如同格兰仕一样，所有企业都希望能够培养出这样一群尽职尽责又极具活力的员工。

　　不管企业发展到哪个阶段，领导者们都不可避免地为企业层出不穷的各种问题而焦头烂额。企业外部的市场问题当然日日忧心，但对于任何一个为了某种目标聚集起来的组织来说，更为头疼的是来自组织内部的种种矛盾。重要的不是如何解决实际问题，因为在更多的时候，问题的消解并不等于激活组织的积极因素由此自然产生。

　　如何能够让组织成员的信念和判断朝向更加积极正面？这恐怕是每个企业管理者都十分关注的问题，积极心理学（positivepsychology）的出现，或者能够成为企业管理者们一个重要的工具。

　　在学术研究领域，积极心理学被定义为“研究有助于发挥人、团体和机构的最佳状态或功能的条件和过程的一门科学”。它提出了积极预防的思想，认为在预防工作中所取得的巨大进步是来自于在组织内部系统地塑造各项能力，而不是修正缺陷。

　　目前全美共有100余所高校开设了“积极心理学”课程。作为上世纪末首先在美国兴起的一场心理学运动，积极心理学的大力倡导者美国心理学会主席赛里格曼（MartinE.P.Seligman）首先在他所在的宾夕法尼亚州立大学开设了这门课程。从今年9月开始，英国最具名气的私立贵族学校威灵顿公学（WellingtonCollege），这个传统上在古希腊文化、橄榄球以及冷水浴中寻求生活意义的精英教育机构也加入了这个行列。

　　积极心理学从去年在哈佛大学开课以来，已经成为该学校今年上座率最高的课程。每周二、周四中午11时30分至13时，愿意体验“积极心理学”的哈佛大学学生，已经从最初的380人上升到现在的855人。

　　在积极工作制度的研究中，赛里格曼从美国大都会人寿保险公司的15000名员工中筛选出1100人作为观察对象，对其进行5年长期追踪后发现：具有积极情绪的经纪人业绩比常常表现出负面情绪的人高出88％，而负面情绪的人的离职率是积极者的三倍。由于积极心理学的兴起，在世界范围内，企业的人力资源培育从过去的管理举措变成了激励和引导。

　　积极心理学家在对患有艾滋病等威胁生命疾病的患者进行多次研究后发现，保持乐观的病人比情绪低落的病人的症状出现更晚，活得也更久。现在，越来越多的企业正努力创造一个能够促进员工自身的积极品质和正面思考（图表1）的综合制度，从而提升他们的动机和目标，以面对不可预测的企业发展的问题。以下，我们将看到5个组织管理者最头疼的问题可能的解决之道。

　　如何把领导者的积极心态渗透进组织

　　北京宽客网络技术有限公司是一家还处于创业期的公司，从事网络宽带视频运营。即使在世界范围内，网络宽带视频也是一个尚未找到商业模式的行业。宽客网络CEO张斗说：“当员工对未来产生疑惑而士气下降时，我会告诉他们，‘虽然现在很困难，但是，你们有没有想过，五年之后自己会有多少钱？’”

　　同样处于创业阶段的北京纽哈斯国际教育咨询公司合伙人周宇，总是乐于与外界分享自己每次与VC（风险投资商）的接触。他总是强调：“纽哈斯现在吸引了众多饶有兴趣的投资人，而我们还在慎重考虑。”

　　大部分企业都希望自己的组织拥有宗教般的“魔力”——当员工个体对工作本身产生巨大兴趣，将产生最强的创造性和执行力。激发这种“魔力”的极端例子是传销。尽管传销的出现给社会造成了极大的破坏力，但从另一个角度来看，通过组织者对美好未来不遗余力的渲染激发组织成员的热情，的确可以大大提高组织的效率。

　　从积极心理学的角度，希望是一种积极的与动机有关的状态，建立在目标导向的主观能动性和为实现目标成功实施计划的交互作用的基础上。“企业需要的是充分希望的员工。”北京大学心理学系教授王垒说。2003年的一项国内实验证明，希望对领导者的绩效有积极的作用。学者们选择了一家有四个分厂的企业，引入一项变革，然后对四个分厂中两个厂长说，这个变革会提高工厂的生产效率。一年以后，被告知能够提高生产率的工厂的生产率果然发生了重大变化，而另外两个厂生产率则没有变化。

　　如何把领导者的积极心态渗透进组织？这是很多企业面临的重要问题。在具体执行中，“希望的给予”往往来自于领导者不断的战略宣导。“确定企业未来的因素有很多，但是战略是最重要的。”拥有高级职业咨询师身份的职场网CEO赵宇明说，“领导者需要不断把战略描述给员工，让他们看到确定性因素中最可把握的东西。”

　　正如宽客网络和纽哈斯领导层所做的那样，创业期企业的重点在于不断把很远的事情拉近，画大饼不如不断画小饼。在企业遭遇困难时，宣导的重点在于对企业方向的肯定，并且不断掀起一些运动，以解决企业困难期员工安全感不足问题。我们往往可以看到，市场上一些处于风口浪尖的企业，总是致力于对外宣传其各种技术开发、技术改革以及领导或大客户来访的动向。

　　8月18日，对于中国区高管纷纷跳槽到竞争对手联想旗下一事，戴尔公司创始人迈克尔•戴尔在参加香港总商会组织的商界人士对话会时就轻松回应到：“我们希望有些人离开。”针对戴尔最新一季财报显示公司利润出现的大幅度下滑。戴尔在接受媒体采访时也强调，过去10年，戴尔的营业额从50亿美元增长到560亿美元，没有一家公司的增长像戴尔一样迅速。“我有信心，戴尔的营运模式是对的，”他说，“你不能预期戴尔有150％的成长，但我们的成长高于整个产业的成长速度。”

　　如何面对“离职恐惧症”

　　尽管未来充满希望，但对于所有成长期的企业来说，人事的变动、管理规则的变动、各个岗位职责的变动，部门的分拆和合并等等，都会导致组织剧烈变动、组织的高度不确定性使得员工在职业生涯中依然充满了不安全感。与此同时，在企业发展过程中选择一种适合企业方向的激励机制，增强员工所能得到的荣誉感和参与体验，则能在相当程度上保持企业的稳定性。

　　“参与企业某个具体任务由零到实现的过程，会导致员工产生很强的成就感，这种参与也让员工了解到，只要做得好就有很多机会，在企业的职业发展空间十分广阔。”赵宇明说。此时，组织成员之间也更加亲密，比如老总会跟员工一起吃饭，一起加班。

　　但是，随着企业规模的扩大，组织层次的增加使得原来的时时沟通变为非时时沟通，由此引起的老员工的失落感，成为规模扩大时人员流动非常高的原因。如果一个组织不断出现员工主动离职的情况，则整个团队的士气必然会受到某种挫伤。赵宇明的意见依然是：“此时同样需要培训和强化员工在管理变革过程中的参与度，让他们感受到每个改变所带来的方便和快捷。”

　　神经学和激素研究表明，在考虑未来工作变更或个人职务变化时，人们会感受到一种拉力，把他们拉向以下两种状态。这两种状态分别称为积极情感吸引（PositiveEmotionalAttractors，PEA）和消极情感吸引（NegativeEmotionalAttractors，NEA）。每一种状态都与大脑和身体中的某些生理学过程相关，也与情感倾向、认知倾向和行为倾向有关

　　比如，当思考对未来的梦想和希望时，PEA就被激活：呼吸放慢，血压降低，免疫系统活跃性提高，人们会感到平静乐观，充满希望。反之，如果专注于一些消极因素（过去发生过什么事、哪里出过问题），则会激活NEA，人们会感到紧张，压力增大，产生悲观和防范情绪；血压会上升，呼吸加快，面部肌肉绷紧，身体随时准备承受压力或伤害，并在准备过程中产生紧张反应，血液涌向大的肌肉组织，那些并非生命攸关的神经线路关闭，本人与大脑的许多部分失去联系。重要的是，NEA激活后，人就失去了以成熟干细胞制造新神经组织的能力，其结果是学习能力下降。

　　目前，格兰仕对员工实施的是“赞赏管理”。根据格兰仕总裁助理赵为民的介绍，其“赞赏管理”分为四个方面：及时表扬和赞美、好的心理激励与奖励、提拔平台、感恩心态。

　　对待基层工作人员，格兰仕一般采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。

　　在格兰仕，基层人员的考核规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方，以后自己需要在什么地方改进。

　　对于中高层管理人员，平时格兰仕只给他们发放几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。格兰仕把公司的整体业绩表现、赢利状况和管理者的薪酬结合起来，采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的赢利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；经过几个年度考核能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份（资本股），有70多名管理者拥有干股，共同构成了格兰仕的利益统一体。

　　一个适应当前业务方向的激励机制同样是神州数码在今年业务转型时的基石。从联想分拆出来之后，神州数码建立了一个比IBM还全的业务范围，却依然保持着与联想一脉相承的文化（参见《商务周刊》2006年5月20日封面故事《蓝海就在身边——神州数码5年成败》）。神州数码新的人力资源管理制度，把企业的核心价值观分解为战略、业务等不同层面，形成不同评判标准，不仅关注工作结果，还关注员工在工作中的创新、组织意识、帮助别人的愿望等。其中，“360度考核体系”已经细化成案例的方式，比如对带队伍的管理者，要求其每周召开例会，每个月召开总结会，并且让上下级对此进行评级反馈。

　　“这一举措把原来抽象的激励体系落实到具体行为指标上，强调了可执行性。”神州数码助理总裁兼人力资源部总经理马光对《商务周刊》说。

　　当员工在职业生涯中遭遇瓶颈时，领导者对其的正面理解同样具有借鉴意义。北电网络有个著名的例子，当时公司技术部门的一名经理发现，下属的一名测试工程师所关注的问题往往会延伸到规定范畴之外，就把他提拔为一个很小的TeamLeader。这位工程师开展新工作后，管理能力的发挥给他带来了极大满足感，因而从没有提出过加薪或者推卸任务的行为。在经理晋升后，他被推荐继任了经理职位。

　　事实上，如联想等许多大型企业已经开始内部调岗制度，一旦员工不能胜任现有工作，不是根据“末位淘汰制”劝其离职了事，而是尽可能给予更多机会，比如可以申请企业内部的其他职位。

　　如何促使员工积极正面地看待企业困难

　　在公司追求未来的过程中，困难总是不可避免。心理学研究中有个将手伸进冰水的实验，结果显示，普通人将手伸进冰水里，只能忍受60—90秒时间，而在积极情绪测量中得分最高的人，或者一个具有积极情绪的人，在冰水中忍受的时间往往要长得多。这个实验证明，具有积极情绪的人比一般人更能忍受痛苦。当企业面对困难时，积极或者消极的态度将影响到员工采取何种具体行动。

　　为降低组织中的消极情绪，领导者首先要正面困难。近年来，越来越多的企业领导者在困境中用公开的方式与员工进行沟通，并且主动承担责任。

　　7月31日，空中网（KONG.Nasdaq）宣布将裁员约15％，成为中移动“二次确认”等整顿SP（无线增值服务提供商）措施出台后首家宣布裁员的大型SP公司。在一封名为“致空中网全体员工信”中，空中网董事长兼首席执行官周云帆公开表示：“我谨代表公司感谢所有员工为公司发展做出的贡献。对于此次由于政策变化造成业绩下滑所带来的裁员，公司深表遗憾。”

　　这符合积极心理学框架中注重企业“心理资本”的组织承诺。王垒解释，组织承诺包含有三大承诺，分别是情感承诺、留任承诺，规范承诺。组织承诺是为了让员工感受到“如果我们放弃这个组织所带来的价值而感到遗憾，所以我们愿意继续留在组织里服务”。

　　“致空中网全体员工信”中承诺道：“尽管我们正在经历一个艰难的时期，但空中网目前有现金储备超过1亿美元，我们对未来的发展充满信心。今后，公司将继续发展电信增值业务和无线互联网业务，并加大投入建设Kong.net无线互联网品牌……公司对于剩下的表现优秀的试用期员工将正常给予转正。从目前的情况来看，如果未来没有重大的市场和经营条件变化，公司将不会考虑再次大规模裁员。”

　　有时候，一些重大突破甚至有赖于失败。2002年，沈阳华晨金杯汽车有限公司推出的中华轿车尽管刚开始得到了市场认可，但因为受生产牌照问题影响，导致推出时间滞后长达两年，再加上一些营销等方面的因素，最终出师未捷。华晨请国际上知名的盖洛普咨询公司进行调研，发现中华内外设计上有一些不平衡，比如消费者看到中华车外感之后觉得这个车非常美观大气，可以卖到30万甚至50万元，但内饰设计方面却并没有到达这个价位。在经历一些人事变动之后，华晨动员员工们在中华车型基础上改进的骏捷轿车，因为性价比优势在市场上目前销售不错。

　　如何解决“老兄弟”的懈怠

　　没有被困难打倒的企业将顺利扩张，最终形成高组织化的机构。但是，一个新的问题也会随之产生，那就是越来越多员工在重复的劳动中形成惰性，总是把问题丢给主管或同事，最后变成主管与员工花大部分的时间在丢问题，而非处理问题，造成绩效下降。

　　美国贝色（Bethel）大学商学教授莫莉卡（KellyMollica）认为，主管在员工面对问题时直接出面，等于犯了三个错误：第一，主管误以为解决问题需要上对下，由主管运用权力告诉员工应该如何做，同时还冒了被员工视为偏心的风险；第二，某些情况确实需要主管出面，但如果主管频频出马，会影响自己的工作时间及注意力；第三，主管不应该让员工把问题丢给自己，养成他们的依赖心理，而应该利用机会，培养员工主动处理问题的习惯和技能。

　　台湾趋势科技正致力解决员工之间相互“丢问题”的习惯。当地媒体报道显示，去年，趋势科技全球主管在台北闭关，进行“丢monkey（猴子）”的教育训练，训练中的“猴子”就是职场困难的象征。趋势科技亚太区个人消费产品事业群总经理丘立全表示，过去员工遇到困难，总立刻向他求助，而他通常二话不说开始解题，却并不能帮助员工自行解决问题，反而让员工尤其是老资格的员工养成遇事推托不处理的负面想法。现在，他先请员工自己思考，究竟困难的地方何在？让员工学习自己分析各种解决方法。他说：“透过这样的训练，过去每天会一直丢‘猴子’过来的员工，现在则慢慢减少。即使有再丢过来，也是思考过后依旧无法解决的‘猴子’。”

　　另一方面，组织发育非常快，要求组织成员的成长也要随之加快。按照组织中的层次划分，第一个层次是面向任务的管理，基本具备一些职业能力的人都能完成；第二个层次是面向组织的管理，工作比第一个层次复杂很多，首先要协调人，让所有人认识趋同，其次还要让所有人能够进入角色，另外还要关注组织成员之间的协调，一些内向、更关注细节而不是全局和团队的人难以胜任这种工作；第三是战略管理，负责资源的整理调配和战略的重大取舍，对人员的要求更高。组织发展过程中最常面临的问题，就是因为个人能力的限制而遇到不同的天花板，不能胜任新的工作要求。

　　“随着企业成长底气越来越足，话要说得越来越透。”赵宇明说，企业可以通过不断给予老员工荣誉和认可的方式，让一些跟不上企业发展的“老兄弟”退居二线。另外，就是实施强绩效管理，把员工的每一个成就和失误都用绩效记录下来，始终保持动态平衡。组织已经成熟的企业可以通过更系统化的培训，帮助员工进行能力提升的学习。以宝洁为代表的老牌跨国企业，早已经在实施个人职业规划，根据员工进入企业时对于未来职业生涯的规划，对员工进行有意识的培训。当企业需要时可以提拔这些后备人才，如果员工能力提升之后在企业内部没有得到机会，它们也并不介意员工的离开。

　　成功地解决家族企业制度中最大的矛盾——创业元老的放权问题，是格兰仕成长为全球闻名的家电企业的重要因素。除了老板梁庆德和梁昭贤父子之外，梁家的亲戚在几年内先后离开了格兰仕。现在，通过格兰仕的制度安排，当初一起打天下的老伙伴们住在离公司不远处的一个“小型社区”，可以分红而不参与管理。

　　但是，大多数专家都同意，除非有示范作用，企业肯定要通过各种办法迫使不能胜任岗位的员工离开，同时补充新鲜血液来适应现在的文化氛围。

　　“硅谷文化”与“床垫文化”孰优孰劣

　　尽管员工积极进取的心态十分有利于企业的发展，但积极心理学同样强调，人的积极力量不仅仅只是一种静态的人格特质，还是一种动态的心理过程，能够对周围的环境进行有效分析并做出合理解释。以乐观为例，乐观主义者并不是不顾环境的具体状况而一味地盲目乐观，从而使自己处于危险境地，而是能小心地留心周围环境中的危险信息，有选择地根据不同问题的具体情况，而用一种合理方式来表达或开展自己的行动。所以，人的积极力量不仅仅包括某些人格特征，还包括人在正确的时间能正确运用自己的各种资源和技能来实现自己的目标或者解决所面临困难的能力，简单地说，是一种为了得到良好的结果而灵活进行自我调节的能力。

　　在格兰仕的文化中，基础工作人员可能会在没有文件精神或者与文件精神相悖的情况下，审核通过基础业务工作，只要这些工作给企业造成的收益比文件精神（或者惯例）更大。这在事实上反倒成为良性的漏洞。但是，如果格兰仕继续发展，必然需要引进新人，就有必要考虑防止新人钻管理漏洞的问题。

　　Google的“硅谷文化”和华为的“床垫文化”，是当前中国企业学习得比较多的两种文化。尽管存在诸多本质不同，但两者都从不同层面鼓励员工的积极力量。赵宇明认为，企业不管采用哪种文化，都必须具备支撑这种文化的底气。

　　Google在美国管理评分非常低。但它是一个发展奇快的企业，公司营业额、所占据的市场份额和员工人数的成长都是一个奇迹，因而得到了资本市场的青睐。在投资者的力捧下，Google的市值远远超过了它的业绩。在这种情况下，要提高组织效率，必须采取“自由文化”，否则就是对资源的极大浪费。Google公关部门相关负责人承认：“即使在某一产品上线之后，我们的技术开发人员依然处于不断的调试中。”Google允许员工自由支配20％的工作时间，研究自己感兴趣的项目，很显然这种机制极大地刺激了技术的创新。必须指出的是，只要一个实验的成功就几乎能弥补其他所有的投入，也是Google鼓励创新的物质基础。

　　华为的“床垫文化”则建立在企业具有的高度组织化程度上。在电信这样一个传统行业，由于缺乏资本市场的认可，企业首先考虑的就是降低成本。在高度的组织化下，华为内部是另外一种泰勒生产线。甚至有人夸张地宣称，华为的工程师，除了专业之外对社会一无所知，而且只懂得整个技术流程的一个环节，根本不具备创业或者跳槽的能力。从内部来看，华为员工现在分为两部分人，一种叫做“工号两万以内”，他们的收入非常之高，多年的华为工作经验使他们得到了强大的安全感，以及针对其他群的优越感，在华为相对稳定。这也是华为可以任意筛选能够认同“床垫”文化的“工号两万以外”员工的基石。