案例

　　部门间的重组或者团队人员的精简，在不确定的经济环境下是常有的事。这不，金融海啸一来，知名企业S便开始了缩减开支，精简人员。其中两个负责相关业务的部门被整合成了一个，原来的11个成员精简到了5个———2个拍板的Leader和3个负责执行的小兵。人少了，沟通却变得更加复杂，简直可以说，既苦了Leader，又苦了团队成员。

　　先说苦了Leader.两位Leader都是刚被提拔起来不久的新生管理者，可以想见，在这种情况下，两人都想突出自己在部门工作中的重要性，都想自己“说了算”并拥有最后“拍板”的权力。显然，他们相互之间不买账。不过让Leader A感到困惑的是，在缩预算减开支的背景下，原来负责的一大块业务被砍掉了，自己虽然挂着“Leader”的头衔，却是光杆司令一个，手下没有一卒可以调遣。而Leader B的原属下没受到影响，完整无缺。

　　刚开始时，Leader A心理多少有点落寞，有很多不适应。譬如Leader B每周都会和T eam的成员会晤，回顾工作进程。Leader A感觉自己好像被孤立了一样，开始为没有权力而感到担忧，甚至明着对L eaderB的权力进行争夺，提出把Leader B的助理归到自己门下，明着揽属于Leader B的职责工作。Leader A又采取逐步蚕食的方法，把自己手头的工作分给L eaderB的手下去做。Leader B也显出了自己的强硬，根本不予屈服，与Leader A进行了拉锯式的权力争夺，让下属把完成的任何任务都要抄送给自己，并抢先一步拿到下属递交的任务，给予反馈意见。

　　一场明争暗斗的权力之争持续了整整两个月，并蔓延到整个部门。

　　再看苦了团队成员。究竟谁拍板才算数？看似简单的团队，沟通、确认流程却变得异常复杂。LeaderA强烈要求部门成员把上交给B的工作都要CC给自己。好不容易，经过了Leader B的确定，Leader A却说自己还没时间来得及看，所以还要一定的时间和周期等待他的确认。由于两位Leader风格迥异，往往一种方案要被改成两个版本！心理上的、外界的、工作本身的、还有部门内部的压力交织在一起，让团队成员困惑焦虑和无所适从，甚至对公司目前的管理产生怀疑，对自己继续留在公司产生怀疑。

　　这种权力争夺，却没有获得任何结果。没有企业会容忍不成熟的管理者在危机形势下不明智的选择，针对这种管理局面，公司没有丝毫要在两者之中选择其一的想法，而是从另外一个部门空降了一位新领导。两位Leader原本的期望更加遥遥无期，看不到任何希望。两人之间的权力争夺也开始熄火，转向和平相处。

　　点评

　　从公司层面的反思&个体间的互惠合作机制

　　本案例的外部环境是金融危机的产生。为了应对危机，组织内部进行了变革，精简人员以缩减开支。

　　一般情况下，在人员精简的变革中，需要从公司层面重新梳理公司内部职权关系，但显然该公司没有进行必要的后继管理来控制风险的产生。

　　从公司层面重新梳理内部职权关系中最简单也是最有效的方式就是对结构进行重构和优化，并对调整后的结构进行职位的分析，并将变化后的职位责任落实到个人层面。在此案例中，人员精简后Leader A和LeaderB的职责已经发生了变化，而问题的产生在于，公司组织层面在发生变化后没有明确两人的职责———这相当于人为地造成了两位团队管理者的工作冲突。事实上这在中国企业中是一个很普遍的现象，本案例中两位Leader管理困境的产生首先需要从公司组织层面予以反思。

　　而对于组织中的团队管理者，如何处理好由此可能引发的工作冲突，则需要适当的技巧。这些技巧包括：与对方结成或重新结成联盟，在协同合作的基础上建立双方的关系，同时采用对话协商，避免冲突的产生，力争形成双赢的局面。

　　互惠互利，这是合作的基础。只有付出了，才可能得到回报，这是人与生俱来的、根深蒂固的思维方式。如果LeaderA想要接手更多工作，那么他需要思考的是：我能为Leader B付出什么、他能从我这儿得到什么，并实际做出行动上的反应。一旦LeaderA做出了某种付出，LearderB也很可能因互惠心理而做出同样的反应。同时，当你发现对方做出让步之后，自己也会跟着做出进一步让步。至此，一个良性循环的合作机制开始形成。

　　同时，在工作中，有一些项目难免会有一些重叠交*的地方。不要把这看作是权力和地位之争的机会，而要将其视为体现个人专业性和影响力的机会。此外，更多地与其他部门进行沟通，提升自己在整个组织中的影响力和发展空间，窝内斗，只会两败俱伤。当然，短期的权宜是为了长远的发展，需要在适当的时机积极谋求调整。

此外，如果LeaderA和B认为自己当之无愧应成为负责两个部门的管理者，明智的做法绝不是在两者之间争夺，而是应向上级管理者主动争取，而后者也负有平衡管理架构的责任。

文章来源：南方都市报