“自己辛辛苦苦熬了几个通宵做的全国巡回推广计划，却被主管在汇报时说成是他自己的功劳。最主要的是，这样的事情再三发生，虽说公司明确规定不允许越级报告，但如果不越级的话，我还能怎么做？”就在前几天，记者刚刚听完一位在某外企做市场推广的朋友无奈地抱怨。

    其实在企业中，越级现象早已经不是所谓的新鲜事，也不只是发生在个别公司的“个别现象”，越级正在成为一种普遍的“困扰”。作为员工或者部门级主管，他们的困扰在于“当跟直接上司出现难以调和的分歧，这个时候该不该越级，如果不越级，该怎么办？当遭遇企业领导者直接越级支配手下员工时，又该怎样面对？”而企业管理者则困扰于“当出现无法避免的越级现象时，用什么样的方式处理才是最为有效的？”

    饭统网CEO臧力对于“越级”，更是感同身受。“公司从创业开始发展到今天，我是一点点感受着越级在饭统网的‘从无到有’。”在饭统网初创阶段，公司就二三十人，按照臧力的话说，点着脑袋就能管过来，而且，那个时候很多事情都是大家共同商量，一起完成。所以，越级的概念在当时根本不存在。

    “毕竟公司小，层级不分明，扁平式的管理还是足够的。”但是，当饭统网从50人向100人发展时，臧力发现部门与部门之间的冲突经常发生，每天去单位臧力总有各种不同的“官司”需要处理。“那时，经常有员工直接越级来找我谈，有不满意自己主管的，有对其他部门不满意的，公司的中高层主管也会来找我抱怨，说我干涉太多，总之，当时情形就是很乱。”臧力每天都试图去管理，但问题越来越多，自己也根本管理不过来。臧力意识到“成长的烦恼解决不好就会变成痛苦”，于是，他开始清晰各部门的职责与责任，在全公司大会上明确规定不准越级上报，同时自己也要做到不能越级管理。

    “公司规模小的时候，越级不越级没太大影响，一旦公司上了规模，无论是‘自上而下’还是‘自下而上’的越级都会让公司的层级制度混乱，如果不及时修订，后果就会很严重。”臧力总结道。

    “一旦出现自下而上的越级，该用制度制约时，一定要用。但某些时候，最好采用‘迂回手段’进行疏导。”

    “你知道吗？今早抽烟的时候就有一个销售向我建议调整网站页面布局，我告诉他建议很好，考虑一下。”臧力很是感慨，“这越级是杜绝不了，也无时无刻不在，这就看管理者的把控能力了，你说呢？”臧力看似问记者，实则说给自己听。其实，越级沟通多半都是常规的上下级沟通无效才采取的非常规沟通手段。

    在控制越级沟通上，臧力花了很多时间与精力。在他看来，越级沟通在已经成规模的饭统网的管理中必须被控制，如果管理失控，公司的制度就形同虚设，也会让中层管理者觉得“难做”。

    “防止越级的第一有效途径就是在公司制度与企业文化建设中明确提出管理条款，完善公司的管理制度，加强制度的执行力。不过这需要长时间培养。”臧力对此深有体会。

    就在臧力提出越级管理制度的一个星期之内，还是不断有老员工前来跟他直接汇报工作，本来中国公司内部就是重人情的，“但这是上行下效的事情，如果最初不把这口子堵死，制度就形同虚设。”臧力板着脸按章办事，“请”走了几位同事，不过依然不断有人“触线”。直到有一天，臧力做了一件事。

    一名从饭统网初创就在公司的销售经理在新任主管布置任务之后，公然当着所有员工的面拒绝签计划书，并表示，这个计划很苛刻，根本完不成，就是不签。主管怎么说都不行，而那名销售经理觉得自己一直和臧力关系很不错，就自行来到办公室跟臧力说情况。“他根本没预料到，他走进办公室我就开始骂他，大骂一顿。我告诉他，那名主管的意志就是代表公司的意志，对他有意见就是对公司有意见。尤其是直接顶撞上级，还越级汇报更不能原谅。”臧力直接将这名员工从经理降为普通员工，“我也是杀鸡给猴看，告诫他们制度是存在的”。

    渐渐地，只要是普通的汇报工作，臧力只说一句话“我会告诉他工作的事情和自己主管进行探讨就可以，不用找我商量。”

    但臧力很清楚一点，就算有制度明确规定不允许越级沟通，想从根本上杜绝“越级”也几乎是不可能的，所以，在制度之外，还要通过有效引导与其他方式来解决民意传达的问题。“一般我会采用迂回的手段。”臧力坦言。

    “如果出现员工表示对某个主管不满，我会告诉他说我知道这件事了，但不会去给他承诺。”在臧力看来，公司的中层都是自己任命的，所谓用人不疑，不能因为员工的越级汇报就对中层领导产生质疑，更不能马上就把那个领导叫来对质，这样会伤害自己选拔的中层，也会激化员工与中层领导的关系。“一般只是两三次的投诉，我都不会去管，如果投诉人多，次数多我就会想想，从其他渠道去了解这件事情的真伪。如果是真的，我会采取一些相应的措施，比如说我会叫来那个主管，用聊天的方式，让他意识到自己出现了哪些问题，该怎么调整。”

    有时，越级虽不可避免，但通过有效沟通却能使问题得到化解。现在，很多饭统网老员工不再找他汇报工作，但臧力却不想疏远他们，所以，哪怕只是抽烟的一点时间，臧力也会和员工聊上几句，过段时间就请员工们一起吃饭，和他们侃大山，问问工作状态。“这都是非工作中的交流，可以和员工相处得很好，时间长了，员工会慢慢明白公司的想法，自然不会越级沟通了。”如今在饭统网越级沟通的情况越来越少，对此，臧力很是满意。

    同时，为了让员工的意见有上达的通道，臧力专门建立了透明的公共邮箱，对于好的意见与建议会提出表扬，对于存在的问题，也能在大家都“看得见”的情况下进行处理。

    其实，对越级沟通采取“疏导”的方式在一些企业文化与制度成熟的公司里已经成为习惯。在沃尔玛建国路店的会议室的墙上贴着一张纸，上面有大区负责人江畔的照片、手机号码及电子邮箱等。员工通过这些方式可以随时找到江畔，向其提意见及建议。而负责人必须回复员工短信，就电子邮件中的问题去调查，简单的问题三天就需要回馈，复杂的也不能拖过一个星期解决。如果员工与管理者之间的沟通渠道是畅通的，有效信息也能在第一时间得到有效传达，那么因为越级带来的冲突势必就会减少。

    “在制度中明确责任，管理者自己要做到公平，有据可依。这样解决越级沟通问题时就能顺畅，也不会产生负面影响。最主要的还是坚持公平与原则。”臧力表示。

    “除非出现的问题影响到了公司的正常运营，否则领导者一定不能‘自上而下’越级管理。”

    在谈到越级管理时，很多领导者都知道一定要坚决抵制，因为如此做法很可能会打乱管理秩序、造成公司内部矛盾、人才流失、下级消极怠工等等一系列问题。臧力如今不越级管理的意识特别强，因为之前不当的“越级”，臧力曾交过“学费”。

    饭统网曾经历过一段混乱的时期。公司的老员工和原有的中层领导已经习惯了最初“点着脑袋管理”的方法，对越级没有概念。虽然也知道越级不对，但是一直以来已经形成了习惯。员工习惯直接越过自己的直接领导找臧力，臧力有时候也会直接找员工分配任务，这样的做法引起了当时销售总监的不满，他经常来找臧力，说自己的责任被削弱，也不被信任。时间久了，隔阂自然就产生了。

    “事情发展下去的结果就是，我们两个互相不信任，最终销售总监离职了。”臧力摇了摇头。“那时，我开始反思自己的问题，我意识到，自己不应该直接插手这些事情，我的‘越级’只会给下面的人带来困扰，也会让事情越来越混乱。”

    不过，臧力坦言自己最近又做了一件不得不越级的事。“我亲自提拔了一个销售总监，这一次越级，我不得不做。”臧力很无奈，但很坚定。“有时，在制度与现实间，考验的就是领导者的平衡能力，还有处理问题时对于分寸的把握。”

    从今年2月开始，饭统网的一个新部门连续4个月业绩都是在前一月基础上百分百增长，臧力提拔的销售总监就是那时候的部门负责人。6月份的时候，销售副总裁向臧力表示，销售部门分得太多，有时候会出现彼此间抢客户的情况，而且经常会职责重复，建议将销售部门合并，减少几个。臧力觉得副总裁的意见对，就让他去全权负责，只需要在管理会议上宣布决议就好。可是就当销售副总裁在会议上说完决定后，整个公司的管理层都“傻了”。

    “我当时如坐针毡，脑子都不转了。销售副总裁的决定出乎所有人意料，当时那个部门负责人脸色都不对了。”销售副总裁将部门合并成六个，每个部门有一名主管，而那个做出高业绩的部门被合并了，那个主管没有任何职位。没有人想到这样的结果，臧力会后对销售副总裁表示，让他找那个部门主管聊聊。

    “当天晚上，我就收到那个主管的邮件，看了后，更是一夜未眠。他在邮件中虽然没说什么，但是我心里很不好受。那名主管跟了我六年的时间，从进入公司以来，业绩一直很突出，这么多年一直是中层干部，没想到一下子就变成了普通销售人员。”臧力第二天一大早就找到销售副总裁，可听到的反馈是“他只是在开完会找到那名主管，告诉他公司这么做是发展需要。”

    此时此刻，臧力意识到必须是自己要做些什么的时候了，“我不允许这么一名优秀员工被PASS掉，其他员工会怎么看公司？如果因为这件事让公司人心涣散，我不能接受，我亲自将那名员工任命为销售总监，主管六个销售部门。这其实算是越级管理了，不过必须做。”

    事件总算暂时平息了，臧力也在任命之前找到销售副总裁谈了话，“其实他的想法也很单纯，就想节省人力成本，可是他没想到公司的长远发展与人心安定的问题。我必须稳定公司的人心，因为触及到原则问题，所以不得不越级。”

    不过，臧力又话锋一转，“不管这次的越级管理是不是不得已，但在处理越级问题上，有个不变的原则，‘除非出现的问题影响到公司的正常运营，否则我绝不会越级管理’。”

    张伟 北大纵横管理咨询集团执行董事

    莫让越级管理拖累企业成“盆景规模”

    在企业里，越级沟通是普遍存在的。但在多数企业中，自上而下的越级管理更为常见，而自下而上的越级可能存在于特殊企业中（或企业的特殊阶段）。造成自上而下较为普遍的原因大致分为几种：领导的强势习惯、疑心病严重、岗位职责不清晰、授权不充分、决策流程不清晰等等。

    如果越级管理成为常态，企业最多也就是个“盆景规模”，不会枝繁叶茂；同时不仅对人才的培养不利，也容易造成企业对市场、危机的反应速度迟缓，影响企业效益；甚至领导的威信下降，致使企业的核心凝聚力下降。所以，企业要防范越级管理，管理者首先应该清晰管理及决策流程，做到授权充分；明确的岗位职责及绩效考核；完善的评估及反馈机制，做到信息对称。同时，公司还要跟随规模的发展提升“内功”。