引言

　　我在实际工作中是做营销的，在咨询公司工作时也是以完成营销、品牌方面的案子为主。然而在实际工作中，发现许许多多的营销症结都只是表象问题，深层次的问题还是“人”。企业的管理层如何 “读懂人”、“用好人”、“储蓄人”，也成了我非常感兴趣的话题。正如《哈佛商业评论》中曾经提到的一句话：任何企业最大的资产，都是那些长着双脚，到处走动的人！

　　以下是去年接手的一例案例，咨询方是要求解决营销与市场推广方面的乏力，但通过实地的调研与分析，我发现该公司存在的HR问题才是制约发展的瓶颈。然而由于对方的坚持，我们最终仍只是将营销作为咨询的标的，而涉及到该公司HR方面的一些看法，只是以随感的形式记录了下来。

　　现状描述

　　HX公司是一家从事酒店俱乐部营销的公司，公司总经理曾就职于世界知名的酒店俱乐部营销公司，他从最基层的项目经理做起，经过几年的实战，深谙酒店俱乐部营销的门道，于是在2000年注册成立了自己的公司。

　　6年来，公司在这个进入壁垒并不高的行业中搏杀，慢慢地由成长型企业向成熟型企业发展。公司目前拥有员工100多人，设有营销部、市场部、项目部、行政部、客服部、财务部六个部门，公司采用扁平化的管理方式，公司的大小事物都由老总亲自处理。

　　如果说表现在营销与推广上的问题是公司发展受阻的“明线”之外，我认为在人员管理上呈现出来的问题，是阻碍公司进一步成长的“暗流”。实地调研与深度访谈的结果显示，该公司的HR面临着如下难点：

　　1、人员素质偏低，因人设岗状况严重。公司目前身居要职的员工都属于元老级的人物，他们在公司成立之初，就跟随老总打拼，为公司的成长立下了汗马功劳。但随着公司的发展壮大。这批元老无论从知识结构还是思想意识都明显跟不上公司的要求。公司也几度尝试以培训的方式更新他们的知识体系，但收效甚微。于是公司只能另外招募能人，于是就出现了在图1中表现出来的，一个部门甚至设置3名总监，而仅有2名员工的状况。

　　2、公司的人员流失率大，这一来是因为公司管理层级比较混乱，经常出现多头管理、无效管理的局面，指挥的人多，做事的人少；另一方面也因为公司的管理方式比较原始粗放，加之未建立起有效地绩效激励体系，导致有能力的员工很难留下来。

　　3、公司的很多工作流程、管理制度都是建立在发现问题、解决问题的基础之上的。因此管理制度尚未形成体系，现存的流程制度粗的粗、细的细，纲举目张不清晰。

　　可以用一句话来概括HX公司的现状：人员的问题，成为制约HX发展的关键。

　　症结分析

　　其实摆在HX公司面前的问题是一家由粗放式管理的成长型企业向着精细化管理的成熟型企业转型时的普遍问题。这样的企业对外承受着市场扩张、营销升级的压力，对内面临着构架重组、管理更新的压力。在这种情况下，人的问题是关键，但并不表示解决了人的问题，公司的业绩就必然能上一个新台阶。我想这也是为什么HX公司不想花大力气进行人力资源管理的真实想法。毕竟，相对于在市场开发方面的投入产出讲，HR过于长期与柔性了。

　　就目前HX公司的发展阶段而言，我认为如果该公司要进行人力资源调整，应以刚性的HR管理为主，以柔性的ERM（员工关系管理）为辅。

　　刚性的人力资源策略比较包括：完善招聘管理、建立绩效考核机制，引进具有激励性质的薪酬体系等，因为这些策略的操作方法比较成形，只需在参考行业标准的前提下，结合HX公司实际情况完成即可。下面就花一点笔墨谈谈如何进行柔性的员工关系管理。

　　新员工的引导问题在HX公司表现得最为突出。由于HX公司的员工流失率较高，因此会有频繁的新人入职，而这方面公司做得相当不到位。公司没有专门的人力资源部门（只设置了人事行政部），新人入职就被简化为填一份员工档案，发放一些办公用具。既没有成形的员工手册可以规范员工行为，更没有相关的入职引导程序，就连最基本的岗位职责、技能培训都被省去，改为在工作中自己摸索。试想在这种状况之下，经过试用还能坚持下来的员工真是强人了。于是也就不难理解，在下文所述的员工满意度方面，员工对工作群体、工作氛围、管理方式的评价很低。

　　在劳动关系管理上，公司并未与员工签订劳动合同，因此也就没替员工支付三险一金。单纯的货币工资激励下的员工归属感很低。对于企业方而言，其实是在进行着一场赌博，是在假设员工离职时不会向企业或者劳动仲裁部门提请申诉，要求获得自己应得的权利。这种状态下劳资矛盾一触及发的状况可以用如履薄冰来形容。

　　在员工满意度的各个维度上，HX公司表现都很差：HX公司基本上只采用了简单的金钱刺激（且全部为固定工资），因此 “对工作回报的满意度”上，员工基本上感受不到精神回报、成长与发展关怀。在“对工作背景的满意度”中，员工反应最差的是压抑的工作氛围和随时随地被老总训斥的担心。由于新老员工之间的隔阂，因此大部分员工对“工作群体”中的内部和谐度、工作方法和作风、员工素养等问题极不满意。正如前文所说的HX公司“一言堂”的工作方式使得员工对“企业管理”方面的评价（诸如管理风格、管理机制、公司制度、企业文化）偏低。在另一方面，由于HX一直注重品牌形象的塑造与推广，因此员工对涉及到“产品质量”、“社会形象”及“公司发展远景”的“企业经营的满意度”比较高。

　　客观来讲，在HX公司工作所承担的压力的确很大，这与公司对员工不断施压却无合适途径进行减压有相当关系，在HX公司，大多数的员工都采用自我心态调整的方式来进行减压。

　　令人惊讶的是，HX在员工离职管理方面倒是做得相当不错，基本上每一位离开HX的员工，至少是在离开公司的那一刻是感觉到公司的真诚的。公司先是很诚恳地对员工进行挽留，然后公司老总会很心平气和地分析交流以往工作中产生的误会，最后基本上都能以比较慷慨的补偿金让员工感到满意。不然看出，老总对人材的流失还是痛心的，但是事已至此，与其办一个风光的告别宴，为什么不考虑一个普通的迎新仪式？为什么不能对日常的工作中会造成人材流失的关键点进行把控呢？

　　改进意见

　　正如前文中再三提及的：HX公司是一个“硬件”已经齐备，“软件”基本空缺的特殊体，因此在HX公司的现阶段，将以完善HR的相关模块为主，将ERM的思想贯穿其中。

　　具体改进意见如下：

　　1、  首先进行全公司范围内的“员工满意度调查”，以反馈结果及反映出来的问题为楔入点，向公司领导指明目前管理中存在的问题，并提出整改意见。

　　2、  重新构建公司的组织架构，理清管理沟通层级及程序。在对岗位任职资格进行充分分析的基础上，完成各部门的人员编制，岗位描述，做到责权清晰。

　　这里需要特别注意的是老员工的处理问题，即要坚持“在其位、具其才、谋其政”的原则。即摒弃因人设岗的陋习，使得在某一岗位上的人员，必须拥有完成该岗位工作的能力，并且能够拥有完成该岗位工作的职权。对于有德无才的人尽量安排到不甚重要但需要忠诚的岗位上，同时协助这些人做好个人职业规划，不要让其产生被公司遗弃的感觉。

　　3、  重新构建公司的薪酬体系。对于营销部、项目部等为公司“开源”的部门，应将该部门的薪酬进行结构化拆分，打破公司一贯只以固定薪酬进行员工激励，最终导致工资只能上不能下，做好做坏相差不大的状况。设置基本工资、工龄工资、岗位津贴、绩效工资及业绩提成等类别。使固定工资与浮动工资的比例由原来的10：0变为5：5（参考了行业标准），对于与营销挂勾的相关负责人其固定工资与浮动工资的比例调整为6：4，而公司行政、财务各部门同样需要设置考核指标，其固定工资与浮动工资的比例大致为8：2。

　　4、  建立完善公司的各项规章制度。鉴于HX公司目前的发展阶段，规章制度的框架不以大而全、宽而广为目的，应在侧重实用性的基础上注意条理性与逻辑性。

　　5、 从新员工入职引导开始做起，贯彻人性化管理的思路，创建和谐、融洽、互助的团队文化。

6、  注意双因素理论在员工管理中的作用，引导公司领导及员工在精神激励、精神愉悦方面的实现。

文章来源：全球品牌网